PAGO wordt PMO

Het verplichte PAGO (Periodiek ArbeidsGezondheidskundig Onderzoek) is officieel vervangen door PMO (Leidraad Preventief Medisch Onderzoek). Het PAGO voldeed niet langer. Er werd ook nog maar weinig gecontroleerd of het PAGO ook echt plaatsvond, maar vaak alleen of het in het contract met de Arbodienst was opgenomen.

De belangrijkste veranderingen

1. Het PMO is een samenwerking tussen het bedrijf én de bedrijfsarts. De opdrachtgever is dus actief betrokken.
2. Er worden vooraf doelstellingen vastgesteld.
3. Het PMO heeft een preventief aspect en gaat daarom niet alleen over onderzoek, maar ook over interventies naar aanleiding van het onderzoek.
4. Er is voor het eerst aandacht voor aspecten van de levensstijl van werknemers. Er wordt aandacht besteed aan de fysieke en psychische conditie en leefgewoonten.
5. De verplichte keuringen die werknemers ondergaan vallen ook onder het PMO.

Fasen van het PMO

1. Oriëntatie en besluitvorming.
- projectgroep opzetten en consulteren
- doelen kiezen
- budgettaire mogelijkheden vaststellen
- beslissing nemen
2. Voorbereiding
- taken verdelen
- inhoud vaststellen
- instanties en professionals contracteren
- uitvoering plannen
3. Uitvoering individugerichte activiteiten.
- screeningstest uitvoeren
-signaleringsvragenlijst invullen
- functionele geschiktheid onderzoeken
- aanvullende diagnostiek uitvoeren
- individugerichte interventies adviseren
4. Uitvoering groepsgerichte activiteiten.
- groepsanalyse en groepsrapportage opstellen
- groepsinterventies uitvoeren
5. Evaluatie en vervolgplanning.
- evalueren en vervolg plannen

Doelen

Preventief:
Voorkomen dat mensen ziek worden door hun werk. Wanneer er toch schade aan de gezondheid ontstaan, dan kan dat met het PMO in een vroeg stadium worden opgespoord. Het PMO is een vervolg op de RI&E (Risico-inventarisatie en evaluatie). Een goede RI&E vermeldt welke risico’s waar voorkomen, en geeft ook een inschatting van de ernst, en prioriteiten voor de aanpak ervan. Daaruit volgen dan adviezen over een wel of niet noodzakelijke inzet van een PMO.

Gezondheidspromotie:
Hoe blijf je in je werk zo gezond mogelijk? Dat wordt bepaald de manier van werken én van leven. Het PMO kan zich dus ook op de leefstijl richten, voor zover deze van betekenis is voor de werknemer om gezond te kunnen blijven werken.

Meest gestelde vragen

Voor wie is het PMO bedoeld?

PMO is bedoeld voor alle werkende mensen. Dus niet alleen voor werknemers met een dienstbetrekking of een ambtelijke aanstelling, maar ook voor zelfstandigen. Het PMO is er niet alleen voor mensen die lichamelijk zwaar werk doen of die aan heel speciale risico’s, zoals giftige stoffen, zijn blootgesteld. Het PMO is er ook voor de portier, de bureaumedewerker en de directeur. Een PMO is er voor jong en oud, mensen met of zonder gezondheidsklachten, aan het werk of verzuimend.

Is het PMO verplicht?

Artikel 18 van de Arbowet legt werkgevers de verplichting op om een PMO aan hun werknemers aan te bieden. De werkgever moet een PMO aanbieden aan de werknemers en neemt ook de kosten van het PMO voor zijn rekening. De ondernemingsraad kan de werkgever wijzen op zijn verplichting om een PMO aan te bieden. Ook individuele werknemers kunnen om een PMO vragen. Zij kunnen hun verzoek rechtstreeks bij de werkgever neerleggen, of bij een vertrouwenspersoon van het bedrijf.

Wie voert het PMO uit?

PMO wordt uitgevoerd door arboprofessionals. De werkgever mag het ook zelf regelen, door voldoende gekwalificeerde mensen aan te trekken. Bij de uitvoering speelt de bedrijfsarts een centrale rol. Maar ook de arboverpleegkundige, arbeids- en organisatiedeskundige, laborant/functieassistent en doktersassistent kunnen bij het PMO een taak hebben. In de uitvoeringsfase is het van belang dat bedrijfsfunctionarissen en professionals goed samenwerken.

Hoe vaak moet een PMO worden uitgevoerd?

Voor PMO is geen standaardtermijn voor herhaling te geven. Het hangt af van de evaluatie na de eerste PMO-cyclus, waarbij ook de wensen van het bedrijf en de aard van de interventies een rol spelen. Er zijn drie in het werk gelegen factoren die de frequentie van uitvoering kunnen beïnvloeden:
1. De ernst van de gezondheidsschade die bij een gegeven blootstelling in het werk zou kunnen optreden.
2. De kans dat die schade werkelijk optreedt
3. De snelheid waarmee die schade optreedt.

Wat kost een PMO?

Dat hangt af van de inhoud van het onderzoek en van de uitgebreidheid van de groepsrapportage. Voor het individuele deel van een PMO liggen deze kosten meestal tussen € 150 en € 200 per werknemer. Daarbij zijn eventuele interventies niet meegerekend.

Bron: NVAB, Ministerie van SZW, Senzis

Imago ISO-norm

Enige tijd geleden schreef ik voor autoverkoopster.nl onderstaande column. Graag deel ik deze hier in aangepaste vorm met u.

Imago
“ISO, dat is met al die overbodige formuliertjes, voor die onzin heb ik geen tijd”.
“Weet u wel wat dat kost, dat ge-ISO”.
“Wij hebben geen ISO nodig om kwaliteit te leveren”.
“Ik peins er niet over, ik wil flexibel blijven”.

Zomaar een aantal meningen die ik er gratis bij krijg als men mij vraagt wat ik doe in het dagelijks leven. Met “ISO” wordt doorgaans de meest voorkomende ISO-norm bedoeld. ISO 9001:2000 voor kwaliteitsmanagement. Het begint er langzaam op te lijken dat de norm kampt met een imagoprobleem.

Het aardige is dat de norm juist bedoeld is om helderheid, orde en rust te scheppen in een organisatie. Verbetermogelijkheden signaleren, efficiënter te werk gaan, kosten drukken. Kortom tijd besparen én kwaliteit leveren. Het levert ‘en passant’ in veel branches ook nog een betere concurrentiepositie op. En nee: Je kunt er geen 'betonnen reddingsvesten' of 'condooms met gaatjes' mee certificeren. Hardnekkig misverstand. Ik zal u echter, omwille van het behouden van uw aandacht, de details besparen. Mits juist geïmplementeerd, is het een prima systeem dat garant staat voor tevreden klanten. En zoals u weet: Uw beste verkoper is een tevreden klant!

U mag best van mij weten dat ik een onvervalste Rotterdamse ‘niet-lullen-maar-poetsen-mentaliteit’ heb. Én ik ben een voorstander van -laat ik het nogmaals benadrukken- een goed geïmplementeerd kwaliteitssysteem conform ISO 9001. Rara hoe kan dat.

Doe wat je zegt, en zeg wat je doet. Daar komt het eigenlijk op neer. ISO 9001 gecertificeerde bedrijven moeten ook aantonen dat ze doen wat ze zeggen. Zo eenvoudig is het. Ze leveren producten (of diensten) die niet terug komen aan klanten die wél terug komen. Dat willen we toch allemaal?

Het certificeringsproces

Hoe werkt dat nou, dat certificeren? Welke stappen worden gezet, voor, tijdens en na de audit? Ik zet het graag even kort voor u op een rijtje (gemakshalve uitgaande van een ISO 9001:2000 beoordeling):

1. Vooronderzoek
Het gehele certificeringstraject bestaat doorgaans uit 2 fases: Een vooronderzoek en een certificatieonderzoek door een certificerende instelling (CI). Tijdens het vooronderzoek komen de volgende onderwerpen aan bod:
- Documentenbeoordeling
- Interne audit(s)
- Beleid, doelstellingen en directiebeoordeling/management review
- Wettelijke eisen
- Meting, analyse en verbetering

Voor alle zaken geldt dat ze aantoonbaar moeten zijn. Zorg er daarom voor dat u minimaal drie maanden ‘geschiedenis’ kunt laten zien van het geïmplementeerde kwaliteitssysteem. Er wordt tijdens dit onderzoek altijd met de directie gesproken en –indien van toepassing- de kwaliteitsmanager.

2. Certificatieonderzoek
Tijdens het certificatieonderzoek beoordeelt de auditor of het kwaliteitssysteem voldoet aan de eisen van de norm. Er vindt eerst een kleine vergadering plaats. Hierin wordt het verloop van de audit besproken met de directie en overige belanghebbenden/verantwoordelijken. Tevens wordt een dagplanning opgesteld. Het onderzoek kan, afhankelijk van bedrijfsgrootte en complexiteit, soms meerdere dagen in beslag nemen.

Het onderzoek bestaat uit het toetsen van uw werkwijze aan de norm en uw procedurele aansturingen. Er wordt dus gekeken of u in de praktijk ook doet wat u zegt. Het is een zeer gedetailleerd onderzoek.
In een afsluitende vergadering worden de bevindingen gepresenteerd. De auditor geeft dan een samenvatting van het uitgevoerde onderzoek met bijbehorende rapportage. Eventuele tekortkomingen worden geclassificeerd en noodzakelijke corrigerende maatregelen worden besproken. Tevens geeft de auditor aan of uw organisatie wordt voorgedragen voor certificatie.

Na het succesvol afronden van het toetsingsonderzoek verstrekt de CI u een "Certificaat". Hierop is gedetailleerd vermeld welke norm(en) zijn getoetst en welke bedrijfsactiviteiten (scope) zijn beoordeeld.

3. Tussentijdsonderzoek
Bovengenoemd certificaat heeft een beperkte geldigheid, namelijk 3 jaar. Handhaving van het certificaat is afhankelijk van het continu voldoen aan de eisen van de norm. Een CI toetst dit door middel van tussentijdse onderzoeken. Deze onderzoeken worden uitgevoerd volgens een vooraf opgestelde auditplanning, en hebben globaal dezelfde opbouw als het certificatieonderzoek. Meestal wordt er een jaar na het behalen van het certificaat een tussentijdsonderzoek uitgevoerd. Soms eerder. De auditplanning wordt op basis van de ervaringen van de betreffende auditor opgesteld en is zodanig dat alle aspecten van uw kwaliteitsysteem worden geëvalueerd volgens de eisen van het certificatiereglement van de norm.

4. Verlengingsonderzoek
Na drie jaar verloopt uw certificaat. Er wordt dan een verlengingsonderzoek uitgevoerd. Deze is vergelijkbaar met het certificatieonderzoek. Uiteraard wordt er rekening gehouden met de prestaties gedurende de voorgaande periode.

Bron: BVQi

Het belang van certificeren

Integraal Managementsysteem
De ondernemer wordt steeds meer geconfronteerd met toenemende eisen vanuit zowel zijn klantenkring als van andere belanghebbenden zoals bijvoorbeeld overheden. Om aan deze eisen te kunnen voldoen is het voor de ondernemer van levensbelang om zich bewust te zijn van alle risico’s die zijn organisatie loopt. Er zijn verschillende risico’s te onderscheiden. Deze kunnen onderverdeeld worden in de volgende gebieden:

1. Kwaliteit
Het niet kunnen voldoen aan de verwachtingen van de klant, waardoor de orderportefeuille zal afnemen en op den duur de continuïteit van de onderneming in gevaar zal komen.

2. Veiligheid
Het niet kunnen voldoen aan de veiligheidseisen die zowel de opdrachtgevers als de overheden stellen, ook hierdoor kan de continuïteit van de onderneming in gevaar komen. Denkt u bijvoorbeeld aan de aansprakelijkheid van de ondernemer bij een bedrijfsongeval.

3. Milieu
Het niet kunnen voldoen aan de milieurichtlijnen welke worden opgelegd door de overheid en plaatselijke gemeenten. Tegenover het niet voldoen aan deze richtlijnen of eisen staat een steeds strenger wordend sanctiebeleid hetgeen in het uiterste geval kan leiden tot een verplichte verhuizing of het zelfs (tijdelijk) sluiten van de onderneming.

4. Personeel
Het niet kunnen voldoen aan de steeds hoger wordende verwachtingen van het personeel en de veranderende arbeidsmarkt. Op den duur zal de ondernemer moeite krijgen met het recruteren van nieuw vakbekwaam personeel. Het is dus gewenst het bestaande personeelsbestand te handhaven en van daaruit een eventuele groei op te kunnen vangen.

Elke ondernemer zal bepaalde risico’s van toepassing achten. Deze zullen onderling natuurlijk verschillen. Elk bedrijf is uniek en heeft dus ook zijn eigen risico’s. Ook zijn deze risico’s sterk afhankelijk van de branche waarin de ondernemer opereert.

Het is dus van belang om voor elke organisatie een duidelijk beeld te hebben van de risico’s die men loopt en hierin een gradatie aan te brengen welke risico’s men op welke manier wenst te beheersen. Hier moet door de ondernemer duidelijk prioriteit in gesteld worden. Hoe groter het risico hoe sterker de behoefte om formeel dit risico te beheersen. Indien de ondernemer de risico’s heeft geïnventariseerd en bepaald heeft welke risico’s er beheerst dienen te worden dan zal hij hiervoor een beheersstructuur op willen zetten. Om deze beheersstructuur op te zetten kan gekozen worden voor internationaal erkende normen.

Deze zijn:
- Kwaliteit: ISO 9001:2000
- Milieu: ISO 14001
- Veiligheid:OHSAS 18001

Deze normen lijken qua structuur veel op elkaar en kunnen ook goed in een managementsysteem opgenomen worden. Dit heet een integraal management systeem. De voordelen van een integraal managementsysteem zijn bijvoorbeeld:
- 1 Beheersstructuur voor alle door de ondernemer belangrijk geachte risico’s en gewenste werkwijze;
- 1 Handboek, dus overzichtelijker;
- Meer draagvlak bij het personeel voor het managementsysteem;
- Slechts 1 procedure per proces stap;
- 1 Interne audit op alle drie de gebieden i.p.v. 3 aparte interne audits;
- 1 Externe audit op alle drie de gebieden i.p.v. 3 aparte audits;
- Inzicht van het management in hoe de organisatie het totale beleid ten uitvoer brengt.

Per processtap worden de risico’s op Kwaliteit (K), Veiligheid (V) en Milieu (M) bepaald. Daarna worden deze risico’s geanalyseerd en in 1 beheersstructuur opgenomen.

Om te kunnen beoordelen of de juiste risico’s zijn geïnventariseerd en of de beheersstructuur ook effectief is zullen in het systeem meetpunten moeten worden ingebouwd. Door middel van deze meetpunten kan de organisatie ook gaan verbeteren. Ook zal het systeem getoetst kunnen worden door een certificerende instelling zoals BVQi om deze juiste inschatting en effectiviteit van het systeem onafhankelijk aantoonbaar te maken voor het management maar ook voor de aandeelhouder(s), de afnemers en andere belanghebbenden zoals overheden etc.

De keuze voor het opzetten van een integraal managementsysteem kan afhankelijk zijn van de volgende argumenten:
- Management beslissing om de organisatie beter te kunnen besturen;
- Marktvraag, voor meer concurrentievoordeel;
- Eis van moedermaatschappij of andere belanghebbenden.

Bron: BVQi

10 tips voor de implementatie van een managementsysteem

1. Bepaal doelstellingen en leg ze vast.
Een goede doelstelling voldoet aan het SMART principe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden).

2. Creëer draagvlak.
De implementatie verloopt een stuk soepeler wanneer werknemers meewerken, dan wanneer de hakken in het zand gaan. Motiveer de mensen die het systeem moeten dragen. Leg ze voldoende uit waarom iets op een bepaalde wijze moet gebeuren.

3. Voer een nul-meting uit.
Bepaal de huidige positie van de organisatie. Leg het ‘sjabloon’ van het gewenste managementsysteem over de huidige situatie, en ga aan de slag met alle elementen die afwijken. Bekijk daarna pas de mogelijkheden ter verbetering van bestaande processen die al voldoen.

4. Maak het managementsysteem op maat, gebaseerd op huidige werkwijze.
Ga dus niet met standaard handboeken aan de gang, of kopieën van een bevriende ondernemer. Een managementsysteem dat aansluit op de reeds bestaande werkwijze van de organisatie is vele malen makkelijker te implementeren en te onderhouden.

5. Maak het niet ingewikkelder dan het is.
Dikke handboeken en ellenlange procedures waarin ieder detail is vastgelegd bevorderen de leesbaarheid niet. Bovendien zijn dergelijke systemen in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar.

6. Zorg dat de directie actief betrokken is.
Uitdaging: Laat de directie ook zelf het eigen beleid uitdragen. Laat ze bovenal het goede voorbeeld geven.

7. Delegeer.
Wanneer taken worden verdeeld (bijvoorbeeld middels een projectteam), is implementatie en ook onderhoud een stuk eenvoudiger.

8. Controleer en verbeter.
Houdt de voortgang goed in de gaten. Maak vooral gebruik van het plan-do-check-act model van Deming. Alle processen of activiteiten worden in vier stappen verdeeld. Te weten;

Plan: Plan een verbeteractiviteit.
Do: Voer een verbeteractiviteit uit.
Check: Analyseer de resultaten van de verandering.
Act: Voer de verbeteractiviteit “breder” uit met nieuwe kennis.

9. Vraag om hulp.
‘Bij twijfel niet inhalen’ heb ik geleerd. Dat geldt ook voor wijze waarop een managementsysteem wordt opgebouwd. Indien u niet beschikt over voldoende kennis en ervaring -of hieraan twijfelt- laat een expert u dan adviseren. De investering in een (goede!) adviseur verdient zichzelf gegarandeerd terug.

10. Een managementsysteem is een middel, geen doel.
Het managementsysteem is in het leven geroepen om de organisatie te verbeteren en slagvaardiger te maken. Niet primair omdat de klant het verlangt en al helemaal niet omdat de auditor komt controleren.

Pardon, moeten?

Met enige regelmaat ontmoet ik in mijn functie als adviseur interessante ondernemers. Vaak zeer gedreven personen met een heldere kijk op zaken doen en de richting waar zijn/haar organisatie naar toe moet.

Wanneer ik mijn verhaal vertel worden de wenkbrauwen nog wel eens gefronst en doet men dikwijls een beroep op de denkrimpels op het voorhoofd. Het wederkerende geluid ‘Oh’ valt eveneens. Het is niet zo zeer dat ik onduidelijk spreek of mijn verhaal onduidelijk verwoord (tenminste die terugkoppeling heb ik nog niet gekregen), maar het gaat er vaak meer om dat ondernemers van sommige zaken eigenlijk niet op de hoogte zijn. Het minimaliseren van de wet- en regelgeving is op dit moment ook een veel besproken onderwerp.

Wat doe ik (vertel ik) wat dan zoveel ‘verbazing’ oproept? Ik ondersteun en begeleid organisaties die moeten voldoen aan de wet- en regelgeving (bijv de Risico-inventarisatie en Evaluatie) en willen voldoen aan een (internationale) norm (bijv ISO 9001:2000 en VCA). Omdat een gezichtsuitdrukking vaak boekdelen spreekt, lees ik in menig gelaatsuitdrukking terug: Pardon, moeten? Ja, helaas moeten! Dit verdient dikwijls enige toelichting:

De Risico-inventarisatie en Evaluatie (RI&E) is sinds 1 januari 1994 verplicht voor elke werkgever en is een voortvloeisel uit de Arbeidsomstandighedenwet (artikel 5 om precies te zijn). De werkgever dient te onderzoeken of het uitvoeren van de werkzaamheden door werknemers gevaar kan opleveren aan de gezondheid van medewerkers. Inventariseer mogelijke gevaren en stel een plan op om de gevaren op termijn te minimaliseren/weg te nemen. Veelal pareert de slimme ondernemer mijn verhaal met de stelling:” Dat kan wel zo zijn, maar wij werken slechts op kantoor. Hoe gevaarlijk kan dat nou zijn?” Beeldschermwerk levert nog wel eens RSI op (tegenwoordig onder de noemer CANS; complaints of arm neck/shoulder). Tönerkrankheit is een ‘gevaarlijk’ fenomeen dat ook meer onder de publieke aandacht komt.

Belemmert het niet hebben van de RI&E dan het goed uitvoeren van de werkzaamheden? Neen, in de praktijk niet. Maar het uitvoeren van de RI&E draagt wel bij tot een zichtbaar arbobeleid en een goed arbobeleid draagt weer bij tot een beter werkklimaat met minder ziekteverzuim wat indirect en uiteindelijk altijd weer ten goede komt aan het bedrijfsresultaat. Reden genoeg dus om kritisch naar het arbobeleid binnen de organisatie te kijken.

Mocht dit argument toch niet voldoende zwaar wegen, dan verwijs ik graag naar het ‘lik-op-stuk’ beleid dat de Arbeidsinspectie de laatste jaren hanteert. Een afgevaardigde van de overheid kan uw organisatie zomaar onaangekondigd een bezoek brengen en constateren dat de organisatie niet voldoet aan de wet- en regelgeving (waar elke werkgever toch ook gehoor aan moet geven). Het zou zo maar kunnen dat de beste diender de organisatie een procesverbaal doet toekomen met het vriendelijke doch dringende verzoek een ‘donatie’ over te maken naar de staat (voor het niet hebben van een RI&E). Naast natuurlijk de uitdrukkelijke opdracht de ‘misstanden’ op zeer korte termijn op orde te brengen.

Om wat meer helderheid te scheppen waar u als werkgever nog meer boetes voor zou kunnen krijgen, zomaar een kleine greep uit de lijst beboetbare feiten:

• Het ontbreken van een inventarisatie en evaluatie van risico's
  (à € 900).
• Het ontbreken van een plan van aanpak (à € 225).
• De werkgever zorgt er onvoldoende voor dat iedere werknemer kennis kan nemen van de risico­inventarisatie en -evaluatie, met inbegrip van de lijst van arbeidsongevallen (à € 45).
• De werkgever informeert onvoldoende over de te verrichten werkzaamheden en daaraan verbonden risico's alsmede over de maatregelen die erop gericht zijn deze risico’s te voorkomen of te beperken( à € 270).
• De verlichting van de werkruimte zorgt voor onvoldoende licht en een passend contrast tussen beeldscherm en omgeving (à € 45).

Zonde hé, weggegooid geld!

(Bron: Tarieflijst boetenormbedragen* Bestuurlijke boete Arbowet)

Klagende Klanten

Enige tijd geleden kwam ik op “De Zaak” een artikel tegen over klachtenafhandeling, waar ik me graag bij aansluit. Hieronder 9 nuttige tips om beter om te gaan met klagende klanten.

1. Vraag uw klanten vooral om te klagen
Dit klink misschien gek, maar u heeft geen idee van het aantal mensen dat ontevreden is over uw bedrijf. Dat zijn er meer dan u denkt. Veel mensen trekken namelijk niet aan de bel als ze ontevreden zijn over een bedrijf of over een product dat ze gekocht hebben. Ze kiezen een volgende keer gewoon voor uw concurrent. Het is dus slim om uw klanten op zoveel mogelijk manieren te laten weten dat u prijs stelt op opmerkingen over uw bedrijf en uw producten en diensten.

2. Maak het de klagende klant makkelijk
‘Schrijft u maar een brief’ is een standaardantwoord aan een klant die een klacht kenbaar maakt via de telefoon. De klant heeft al de moeite genomen om te bellen, en moet dan ook nog eens in de pen klimmen? Gemiste kans. U kunt het ontevreden klanten maar beter zo makkelijk mogelijk maken om te reageren. Geef ze daarvoor dus voldoende mogelijkheden. Zorg bijvoorbeeld voor een reactieformulier op uw website.

3. Neem elke klacht serieus!
‘Die man moet niet zeuren’ of ‘Die klacht slaat nergens op’. Een veelgehoorde reactie op ontevreden klanten. Een klacht kan natuurlijk ongegrond zijn, maar dat wordt vanzelf duidelijk. Jaag klanten niet tegen u in het harnas door ze op het moment dat de klacht wordt gemeld op een botte manier te woord te staan. Toon altijd begrip en maak duidelijk dat u het ook betreurt dat er kennelijk een probleem is, en er alles aan zult doen om dat op te lossen. Het is niet de klacht zelf die voor ontevredenheid zorgt, maar de manier waarop die wordt opgelost.

4. Leg elke klacht vast
Klachten kunnen op verschillende manieren bij uw bedrijf terecht komen en bij verschillende mensen. Stimuleer uw medewerkers om klachten die zij ontvangen te registreren en te melden. Om een goed beeld te kunnen krijgen van het aantal klachten en waarop deze betrekking hebben is het noodzakelijk dat elke klacht wordt vastgelegd. Wijs indien mogelijk iemand aan die zich bezighoudt met de registratie van klachten. Vermijd ingewikkelde procedures waarbij minstens vijf A4-tjes moeten worden ingevuld. Dat kost veel te veel tijd.

5. Maak geen drama van een klacht
Krampachtig doen over klachten heeft geen zin. Ze horen gewoon bij ondernemen. Wees er dus niet bang voor, maar ga er professioneel mee om. Straf uw personeel niet gelijk af als er sprake is van een klacht van een belangrijke klant. De bereidheid van uw personeel om klachten vast te leggen zal er zeker niet door toenemen.

6. Los simpele klachten snel op
De hoeveelheid tijd die wordt besteed aan het oplossen van een klacht moet in verhouding zijn met de aard van een klacht. Het is van de zotte om een halve dag bezig te zijn met het uitzoeken van allerlei gegevens als een klant zegt dat hij 10 euro teveel betaald heeft.

7. Beloon een klagende klant
Klachten leveren informatie op. En deze informatie is nog gratis ook. Daar mag u best wat voor over hebben. Beloon daarom klanten voor de moeite die ze hebben genomen om hun ongenoegen kenbaar te maken. Beloon ook een personeelslid dat een klacht op een goede manier heeft afgehandeld.

8. Leer van klachten
Maak gebruik van de informatie die klachten opleveren. Als een klacht zich herhaalt, of u krijgt van meerdere klanten dezelfde klacht, kan het noodzakelijk zijn om uw bedrijfsvoering aan te passen. Stel de oorzaak van de klacht vast (gebrekkige dienstverlening) en probeer daar wat aan te doen.

9. Hou de klagende klant op de hoogte
Als het enige tijd kost om de klacht goed af te handelen, maak dan niet de fout om de klant pas weer te benaderen als de oplossing is gevonden. Hou de klant ook tijdens de afhandeling op de hoogte. Klachtenafhandeling houdt niet op als het probleem is opgelost. Vraag de klant nadat het probleem is opgelost of die tevreden is over de manier waarop dat is gebeurd.

Bron: De Zaak

Arboregelgeving

Kort geleden zette ik de huidige arboregelgeving nog even kort uiteen op verzoek van een klant van ons. Ik wil u deze uiteenzetting natuurlijk niet onthouden:

Arboregelgeving en –verplichtingen

1. Inleiding
De wetgever verlangt van u dat u dagelijks zorg besteedt aan goede arbeidsomstandigheden. Volgens de Arbeidsomstandighedenwet zijn werkgevers verplicht om een arbeidsomstandighedenbeleid te voeren en zodoende ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en beroepsziekten te voorkomen.

2. Opbouw van arboregelgeving
De regelgeving bestaat uit:
- De Arbeidsomstandighedenwet.
- Het Arbobesluit.
- De Arboregeling.
- Beleidsregels.

2.1 Arbowet
In de Arbowet van 1998 staan algemene bepalingen over het arbobeleid in een bedrijf. Bijvoorbeeld m.b.t. de uitgangspunten van het beleid, het systeem van risico-inventarisatie en -evaluatie, de ondersteuning door deskundige diensten en de samenwerking tussen werkgever en werknemers. De wet regelt ook het toezicht en de handhaving door de Arbeidsinspectie en het systeem van boeteoplegging.

2.2 Arbobesluit
Het Arbobesluit bevat concrete bepalingen ingedeeld naar onderwerp. Alle verboden, voorschriften en uitzonderingen die met een bepaald onderwerp te maken hebben staan in één hoofdstuk bij elkaar. Ieder hoofdstuk geldt in principe voor alle maatschappelijke sectoren (bedrijven en overheid) en voor alle categorieën werknemers.

Voor enkele sectoren zijn uitzonderingen gemaakt: onderwijs, overheid, vervoer, justitiële rijksinrichtingen en defensie. Dat geldt ook voor bepaalde categorieën werknemers, zoals jongeren (tot 18 jaar), zwangere werknemers en thuiswerkers. Voor deze groepen zijn per hoofdstuk - dus per onderwerp - specifieke voorschriften opgenomen.

Waar mogelijk wordt het gewenste resultaat voorgeschreven, niet de weg waarlangs dat moet worden bereikt. Bedrijven krijgen de ruimte om zelf te kiezen voor een oplossing die past bij hun specifieke productie- en arbeidsorganisatie.

2.3 Arboregeling
De arboregeling bevat een uitwerking van onderdelen uit het Arbobesluit. Het gaat dan om specifieke bepalingen. Inhoud, structuur en opbouw van de Arboregeling sluiten volledig aan op die van het Arbobesluit. Dus als iets in hoofdstuk 5 van het Arbobesluit staat, staat de uitwerking in de Arboregeling ook in hoofdstuk 5.

2.4 Beleidsregels arbeidsomstandighedenwetgeving
De beleidsregels geven aan hoe het vereiste beschermingsniveau bereikt kan worden, maar zijn geen bindende voorschriften. De beleidsregels bieden houvast bij het toepassen van de wettelijke voorschriften uit de Arbowet '98, het Arbobesluit en de Arboregeling. Het staat werkgevers vrij om op een andere manier invulling te geven aan de voorschriften, zolang het gestelde minimumbeschermingsniveau maar wordt bereikt.

De enige afwijkende beleidsregel gaat over boeteoplegging. Daarin staat hoe een bestuurlijke boete wordt berekend en welke factoren tot verhoging of verlaging van het boetebedrag leiden. De beleidsregels zijn onderverdeeld in drie hoofdstukken (1. Arbowet, 2. Arbobesluit en 3. Arboregeling). Het nummer van een beleidsregel correspondeert met het artikelnummer uit wet, besluit of regeling waarop de beleidsregel is gebaseerd.

3. Concreet
De werkgever is verplicht de werkzaamheden zo te organiseren dat de werknemer geen schade lijdt. Deze zorgplicht geldt ook voor personen die niet bij de werkgever in dienst zijn, maar wel meewerken, bijvoorbeeld stagiairs, uitzendkrachten of vrijwilligers. Verplichtingen van de werkgever zijn onder andere:
-Zorgen voor een veilige en gezonde werksituatie.
-Het voeren van een arbobeleid.
-Het organiseren van bedrijfshulpverlening.
-Het voeren van een ziekteverzuim en reïntegratiebeleid.
-Het melden van ernstige bedrijfsongevallen aan de Arbeidsinspectie.
-Het laten uitvoeren van een Periodiek Arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO).
-Het verstrekken van voorlichting en onderricht aan werknemers.

Dit soort zaken komt aan de orde in de afspraken die per bedrijf opgesteld moeten worden. Dit heet het Arbobeleid. Een goed hulpmiddel hiervoor is de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) . Het uitvoeren van een RI&E (en het opstellen van een hieruit voortvloeiend plan van aanpak) is wettelijk verplicht en het helpt u inzicht te krijgen in de risico's die er zijn in uw bedrijf en wat u daaraan kunt doen.

Vanaf 1 juli 2005 moet een organisatie minimaal één medewerker aanwijzen als preventiemedewerker. Deze medewerker functioneert naast de interne of externe gecertificeerde arbodienst of arbodeskundige. Bij een bedrijf met minder dan 15 werknemers mag de werkgever de rol van preventiemedewerker vervullen. Daarvoor is wel overeenstemming nodig, al of niet collectief, met de personeelsvertegenwoordiging. In alle gevallen moet er in voorkomende gevallen wel een bedrijfsarts beschikbaar zijn.

De werknemer is verplicht zich te houden aan de voorschriften die de werkgever geeft. Ook mag de werknemer niet roekeloos handelen. Verplichtingen van de werknemer zijn onder andere:
- Beveiliging en persoonlijke beschermingsmiddelen gebruiken.
- Apparatuur en gevaarlijke stoffen op de juiste wijze gebruiken.
- Meewerken aan georganiseerd onderricht.
- Gevaren melden bij de leiding.

4. Controle
De Arbeidsinspectie controleert op aanwezigheid van de RI&E, een ongevallenlijst, het plan van aanpak, jaarlijks verslag, actualisatie RI&E en indien een uitzendbureau is ingeschakeld; naar het opsturen van deze RI&E naar dat betreffende uitzendbureau. Bij misstanden treedt de Arbeidsinspectie hard op. Zij voert een zogenaamd ‘lik op stuk beleid' waarbij een boete wordt opgelegd aan een bedrijf dat de wettelijke regels niet naleeft.

Medewerkers kunnen als zij schade lijden door het werk de werkgever daarvoor aansprakelijk stellen. Als de werkgever kan aantonen dat hij er – naar de stand der techniek – alles aan heeft gedaan om schade te voorkomen, kan dit de schadevergoeding beperken.

Naast de ‘harde’ redenen zoals hierboven beschreven zijn er ook andere redenen om aandacht te besteden aan de arbeidsomstandigheden: Een medewerker die zich veilig voelt en comfortabel kan werken, presteert beter.
Indien de omstandigheden goed geregeld zijn, verhoogt dit de kwaliteit van de productie en de motivatie van de medewerkers.

5. Tot slot
U vindt meer informatie omtrent dit onderwerp op:
http://www.arbeidsinspectie.szw.nl/
http://www.arbeidsveiligheid.szw.nl/
http://www.arboconvenanten.szw.nl/
http://www.arbo.nl/

Indien u behoefte heeft aan ondersteuning of een klankbord, dan kunt u terecht op http://www.isolease.nl/

Bronvermelding: Ministerie van SZW, RDMG en arbo.nl