Herziening ISO 9004 in nieuwe fase

Begin dit jaar is de derde Committee Draft van ISO 9004 verschenen. Dit ontwerp heeft een nieuwe titel gekregen: Managing for success - A quality management approach.

De nieuwe versie van ISO 9004 verschijnt naar verwachting in het najaar van 2009. De richtlijn biedt organisaties handvatten om hun kwaliteitsmanagement zo vorm te geven dat het een goede basis vormt voor blijvend succesvol ondernemen.

Titel en reikwijdte
De titel van de geplande herziening van ISO 9004 gaf bij de start in 2005 de intentie van het document weer: Managing for sustainable success - A quality management approach. Richtlijnen voor organisaties die succesvol willen blijven en dus aan de behoeften en verwachtingen van al hun 'stakeholders' moeten voldoen. Binnen ISO ontstond echter discussie over het begrip 'sustainable'. De titel is dan ook veranderd in Managing for success - A quality management approach. Bij duurzaam succesvol of succesvol ondernemen blijft het zaak aandacht te geven aan de belangen van de sociale en ecologische omgeving. Daarbij zijn de belanghebbende partijen bijvoorbeeld: klanten, investeerders/aandeelhouders/eigenaren, mensen in de organisatie, leveranciers, partners en belangengroeperingen.

ISO 9004 in een notendop
De norm stelt dat om succes te bereiken en te behouden het management de kwaliteitsmanagementprincipes dient toe te passen om aan de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden te voldoen. De organisatie is daarbij afhankelijk van haar klanten, de samenwerking met haar leveranciers en haar medewerkers. Verder moet het management zich richten op de zakelijke omgeving en belanghebbende partijen, strategie, middelen, de processen die gericht zijn op tevredenheid van partijen, meten en analyseren van prestaties, het nemen van acties voor verbetering, innovatie en leren.

Onmisbaar daarbij is de set van self assessment tools. Twee daarvan zijn kort en krachtig. De eerste tool beschrijft zes aspecten van strategie op vijf succesniveaus. De tweede beschrijft de acht kwaliteitsmanagementprincipes, eveneens op vijf succesniveaus. Daarnaast is een er uitgebreide self assessment opgenomen, waarin alle paragrafen van ISO 9004 aan bod komen in niveaus van succes.

Nieuw normnummer?
De herziene ISO 9004 lijkt in weinig opzichten nog op de bestaande versie. Tijdens de komende vergadering besluit de commissie dan ook of de norm een ander nummer krijgt en of de bestaande ISO 9004 gehandhaafd wordt met alleen die aanpassingen die nodig zijn om de inhoudelijke relatie met ISO 9001 te bewaren.

Bron: NEN

Recht op je doel af met SMART!

De laatste tijd krijgen wij steeds vaker de vraag: ‘’Wat is SMART ook al weer?’’. Eigenlijk is het SMART principe heel eenvoudig! Even om het geheugen weer op te frissen volgt hier een snel cursus SMART:

Het echt duidelijk opstellen van een doel is soms lastig. Een doel kan na evaluatie te vaag geformuleerd zijn, of wat er precies bereikt moet worden komt niet duidelijk naar voren omdat slechts de wensen zijn geformuleerd. SMART is een hulpmiddel om doelen duidelijk te formuleren. Het acroniem staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden.

• Specifiek:

Een doel moet specifiek geformuleerd worden, dus wees specifiek in hetgeen wat behaald moet worden. De doelen moeten eenduidig zijn. Daarnaast moet het doel een waarneembare actie, gedrag of resultaat zijn waaraan een kwantitatief gegeven verbonden is. Een voorbeeld van een fout geformuleerd doel volgens de SMART principe: wij willen omzet zien. Volgens het SMART principe behoort het doel als volgt te worden geformuleerd: een stijging van de omzet.

• Meetbaar:

Een doel moet meetbaar zijn. Als een doel niet meetbaar is kan ook niet geëvalueerd worden of de doelen zijn behaald, of eventueel moeten worden bijgestuurd. Geef daarom altijd de waardes aan. Bijvoorbeeld: 10% stijging van de omzet in plaats van een stijging van de omzet. Maak een doel tastbaar.

• Acceptabel:

Een doel moet acceptabel zijn voor de medewerkers en/of het management. Met andere woorden: er moet een ambitie terug te vinden zijn in een doel, maar overdrijf niet. De zojuist besproken voorbeeld van 10%, moet dus acceptabel zijn. Wanneer het slecht gaat met een onderneming zowel in liquide zin als in opdrachtverwerving, is een 10% stijging van de omzet misschien iets te hoog gegrepen. Denk daar dus goed over na.

• Realistisch:

Realistisch en acceptabel hangen nauw met elkaar samen. Wees realistisch bij het opstellen van je doelen. Kijk goed naar de situatie waarin u zich bevindt. Doelen worden opgesteld om behaald te worden.

• Tijdsgebonden:

Bij het opstellen van een doel is het altijd belangrijk om aan te geven wanneer dit doel behaald moet worden. Moet de 10% stijging van de omzet morgen zijn, over een maand of eind 2008?

Norm voor Energy Management in de maak

ISO werkt aan een nieuwe, ambitieuze norm. De norm is specifiek op Energy Management gericht. En dat is in het licht van de huidige milieuproblematiek geen minuut te vroeg. Lees hieronder het officiele persbericht (Engelstalig):

ISO launches project committee to develop international standard for energy management

ISO has just approved the creation of a project committee mandated to develop an international standard on energy management.

The standard will provide all types of organizations and companies a practical and widely recognized approach to increase energy efficiency, reduce costs and improve their environmental performance by addressing both the technical and management aspects of rational energy use. The standard is intended to be broadly applicable to various sectors of national economies, including utility, manufacturing, commercial building, general commerce, and transportation sectors, and therefore, could have influence on as much as 60 % of the world’s energy demand.

ISO Secretary-General Alan Bryden commented: “The urgency to reduce GHG emissions, the reality of higher prices from reduced availability of fossil fuels, and the need to promote energy efficiency and the use of renewable energy sources, provide a strong rationale for developing this new standard building on the most advanced best practices and existing national or regional standards”.

Following the successful examples of the ISO 9000 series on quality management and the ISO 14000 series on environmental management, the project committee ISO/PC 242, Energy management, will consider the development of a standard containing relevant terms and definitions and providing management system requirements together with guidance for use, implementation, measurement and metrics.

The standard will be based on the continual improvement and Plan-Do-Check-Act approach utilized in ISO 9001 and ISO 14001 to provide compatibility and integration opportunities.

Among the main benefits of the future standard are that it will:

• provide organizations and companies (utilities, manufacturers, commerce, buildings, transportation, both private and public) with a well-recognized framework for integrating energy efficiency into their management practices
• offer organizations with operations in more than one country a single, harmonized standard for implementation across the organization
• provide a logical and consistent methodology for identifying and implementing improvements that may contribute to a continual increase in energy efficiency across facilities
• assist organizations to better utilize existing energy consuming assets, thus reducing costs and/or expanding capacity
• offer guidance on benchmarking, measuring, documenting, and reporting energy intensity improvements and their projected impact on reductions in GHG emissions
• create transparency and facilitate communication on the management of energy, promote energy management best practices, thus reinforcing the value of good energy management behaviours
• assist facilities in evaluating and prioritizing the implementation of new energy-efficient technologies
• provide a framework for organizations to encourage suppliers to better manage their energy, thus promoting energy efficiency throughout the supply chain
• facilitate the use of energy management as a component of GHG emission reduction projects.

The secretariat of ISO/PC 242 will be held jointly by the ISO members for the United States and for Brazil: ANSI (American National Standardization Institute) and ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).

Bron: www.iso.org

Met borgen geen zorgen voor morgen

Een andere invalshoek en dus ook een heel andere methodiek dan KAIZEN is die van de ISO 9000-norm. Hierbij gaat het erom dat geborgd is dat de beloofde kwaliteit ook daadwerkelijk geleverd wordt volgens de afgesproken specificaties (zie figuur, de alom bekende Deming Circle). De norm is oorspronkelijk afkomstig uit de oorlogsindustrie, met name ontwikkeld door de NAVO, waarbij het van essentieel belang was dat leveranciers de goede materialen aan het front leverden. Deze norm was zo succesvol dat ook het bedrijfsleven hiervan ging profiteren en zo kwam de norm onder het beheer van de ISO, de Internationale Organisatie voor Standaardisatie. Mede door de van oorsprong wat eenzijdige benadering (borging van processen) en het daarvoor benodigde papierwerk had de ISO-9000 norm zowel voorstanders als tegenstanders.

De voorstanders waren vooral te vinden in de grote productiebedrijven met veel leveranciers, waarbij vooral van die leveranciers gevraagd werd om zich te laten certificeren volgens de ISO-9000-norm. Zonder ISO-certificaat geen opdracht van bijvoorbeeld Ford of Shell…

Tegenstanders, of in ieder geval bedrijven die weinig gebruik maakten van deze norm, waren vooral dienstverlenende bedrijven, die niet direct de toegevoegde waarde voor hun klanten zagen van al dat papierwerk.

Inmiddels is de norm in 2000 drastisch aangepakt en aangepast, waardoor aantoonbare klantgerichtheid en goede klanttevredenheid eveneens belangrijke voorwaarden zijn om zo’n certificaat te kunnen behalen, terwijl ook structurele kwaliteitsverbetering is ingebouwd.

Het is nog niet zover dat de consument het directe voordeel inziet van een leverancier met een ISO-certificaat, maar het gaat langzaam maar zeker wel die kant op.

Daarom is het zeker de moeite waard, ook zonder noodzaak van een opdrachtgever die een ISO-certificaat verlangt, om toch het ISO-9000-certificaat te halen. Daarbij komt nog dat de structuur van de ISO 9000-norm een goede basis biedt om er vervolgens eenvoudig andere normen op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu aan te koppelen.

En zo groeien de verschillende kwaliteitsmethodieken als INK-model, KAIZEN en ISO-9000 steeds meer naar elkaar toe.

Volgende keer iets over de Balanced Scorecard, de vreemde eend in de managementmodellen.

Wat maakt de klant (on)gelukkig?

Dat tevreden klanten een organisatie veel voordeel bieden is bekend. Zou het niet handig zijn precies te weten hoe u uw klanten gelukkig maakt? Effectory stelde samen met de Nationale Tevredenheidsindex® de meest voorkomende complimenten én de nationale klachten top 10 vast.

Persoonlijk contact
Wat blijkt? Klanten zijn vaak blij met hun leverancier. De resultaten laten zien dat klanten het meest tevreden zijn over het persoonlijk contact met hun leverancier. De meest gegeven complimenten hebben daar dan ook betrekking op. “We hebben een uitstekende samenwerking”, en “Het is een betrouwbare partner” zijn de meest gelezen en gehoorde complimenten.

Regelmatig worden ook opvallende uitspraken genoteerd, zoals: “Rob, mijn accountmanager, is attenter dan mijn man”, of “Alsof ze mijn gedachten kan lezen. Ze is me altijd een stapje voor.” De klant waardeert het bovendien, wanneer een organisatie met de tijd meegaat. Daarmee geeft het bedrijf de klant het gevoel te weten waar de markt om vraagt.

Toch voelt de klant zich niet altijd koning. Vergelijk hieronder de nationale klachten top 10 met de ervaringen in uw organisatie. Herkenbaar?

De nationale klachten top 10
- Wachttijd aan de telefoon
- Telefonische bereikbaarheid
- Openingstijden
- Wachtmuziek aan de telefoon
- Geen reactie op klachten
- Te lange levertijden
- Onduidelijke facturatie
- Arrogante medewerkers (klantonvriendelijk)
- Te hoge prijs ten opzichte van de kwaliteit
- Onduidelijke communicatie van de leverancier

Bron: Effectory

Verbruik duurzame energie stagneert

Nederlanders zijn niet meer duurzame energie gaan gebruiken in 2007. Het verbruik is vorig jaar in Nederland niet gegroeid.

Net als in 2006 was bijna 3 procent van alle energie duurzaam, zo bleek maandag uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Tussen 2003 en 2006 was er nog een stijging van het verbruik van duurzame energie.

De belangrijkste duurzame energiebron vorig jaar was biomassa, met 1,8 procent van alle energievoorziening.

Wel nam het verbruik van biomassa met een tiende af, doordat het meestoken van biomassa in elektriciteitscentrales bijna is gehalveerd. Dat komt onder meer door geschrapte subsidies.

Windenergie wordt steeds populairder. Het omvat 0,9 procent van alle energie, een kwart meer dan in 2006.

Bron: Nu.nl

Economisch en sociaal rendement van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Een nieuwe gastblogger dient zich aan. De bevlogen ondernemer Peter van Graafeiland van Teleteam deelt zijn ervaringen rondom MVO, en de kunst van het inzetten van arbeidsgehandicapten in het bijzonder. Ik geef hem dan ook graag het woord:

Economisch en sociaal rendement van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Een jaar of twee terug ontstond binnen ons bedrijf het idee om specifieker te gaan zoeken naar mensen die, zoals dat in het huidige beleidsjargon heet, “gedeeltelijk arbeidsgeschikt” zijn en daarom nog heel goed inzetbaar op de arbeidsmarkt. Natuurlijk kwam deze gedachte niet zo maar uit de lucht vallen, maar had dit alles te maken met de krapte op de arbeidsmarkt en de moeilijke weg naar het vinden van goede mensen.

We hebben het over mensen die in het kader van de Wet Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) buiten het arbeidsproces terecht waren gekomen, of nimmer een baan op de arbeidsmarkt hadden gehad. Door met deze mannen en vrouwen in gesprek te gaan ontstond er een wederzijds perspectief. Als organisatie waren we in de gelegenheid om de niet aflatende stroom van vacatures binnen onze bedrijf het hoofd te bieden en aan de nieuwe medewerkers kon perspectief worden geboden; met uitzicht op een betaalde baan.

Werkplekken, sanitair, instelbaarheid stoelen en meubilair, beeldschermen, alles is aangepast om de nieuwe medewerkers met een handicap of rolstoelgebruikers een ergonomisch verantwoorde werkplek te bieden. Op deze manier werd het mogelijk dat mensen die eerder -geheel of ten dele- aan huis gekluisterd waren uit hun isolement te halen. Zij konden hun oude leven nu verruilen voor een nieuw socialer bestaan.

De weg naar dit succesverhaal is niet over rozen gegaan. Bestaande regelingen voldeden niet. Veelal moest voor alles het wiel zelf uitgevonden worden. Het was niet altijd even helder welke instantie geraadpleegd moest worden. Bovenal; waar vind je geschikte mensen? Het hebben van uithoudingsvermogen en het doel niet uit het oog verliezen zijn belangrijke elementen voor het welslagen van dergelijke projecten. Een zeer gemotiveerde groep mensen is de beloning voor deze inzet. Vooral op dit laatste zijn we trots. Trots dat we het toch met z’n allen voor elkaar hebben gekregen dat deze mensen zo goed en naturel geïntegreerd zijn in de organisatie.

We hebben een economisch gezonde business case gerealiseerd waarbij we niet afhankelijk zijn van subsidies. De mensen hebben een gewoon arbeidscontract en zijn ook reguliere medewerkers.

Mocht deze blog u geïnspireerd hebben, neem dan contact met ons op. Wellicht kunnen wij u op weg helpen in het woud van instanties. Want wij helpen graag collega ondernemers dit initiatief een vervolg te geven. U vindt ons hier.

Peter van Graafeiland

Run for your life

Een Amerikaan en een Japanner zijn samen op een safaritocht in Kenia en zijn naarstig op zoek naar echte wilde dieren. In hun overmoed verlaten ze de Landrover en speuren al wandelend naar olifanten, zebra’s, leeuwen. Plotseling zien ze op korte afstand een tijger, lekker lui liggend tussen de bomen. Maar helaas, de tijger ziet hen ook en springt op. Snel rennen ze terug naar de auto, die toch al 100 m verderop staat. Dan haalt de Japanner een stel sportschoenen tevoorschijn en trekt deze snel aan. “Wat doe je nu?” vraagt de Amerikaan hijgend, “Daarmee blijf je hem toch niet voor!” “Nee” zegt de Japanner, terwijl hij de Amerikaan weer inhaalt “Als ik jou maar voor blijf!”

Deze anekdote vertelt Masaaki Imai steevast bij de start van zijn lezing over de KAIZEN-aanpak en de strekking is duidelijk: je hoeft niet alles perfect te doen, als je je directe concurrent maar een stapje voor blijft! En dat niet alleen vandaag, maar ook morgen en overmorgen.

Op deze filosofie is de uit Japan afkomstige KAIZEN-aanpak gebaseerd, een aanpak die alle verbeterpotentie in een bedrijf gebruikt om dat doel te realiseren. Iedereen in het bedrijf verbetert mee en het wordt ook wel “verbeteren vanaf de werkvloer” genoemd, maar wel met een duidelijk visie en steun vanuit de leiding. Een mooie combinatie van “top-down” en “bottom-up”.

Door die continue verbetering kwam Japan er na de tweede wereldoorlog weer snel bovenop, mede dankzij hulp van Amerikaanse kwaliteitsgoeroe ’s zoals o.a. Deming en Crosby (zero defects). Dat proces van continu verbeteren lukte Japan zo goed dat ze hun eigen leermeesters voorbijstreefden en dat de Amerikanen alsnog in eigen land flink aan de bak moesten om de schade te beperken.

In ieder geval heeft de KAIZEN-aanpak fundamenteel iets veranderd in de manier waarop bedrijven geleid worden; medewerkers mogen voortaan meedenken, nee, er wordt zelfs van ze verwacht om mee te denken! Of bij u nog niet?

Hou het gewoon simpel, geef iedereen in het bedrijf twee opdrachten:

1 Zorg dat je je klanten vandaag tevreden stelt.

2. Zorg dat je je klanten ook morgen tevreden kunt stellen.

Volgende keer iets meer over de ISO 9001 als management hulpmiddel.

SIMplificeren en SIMuleren

“Gezond boerenverstand, dat is het enige wat je nodig hebt” zei mijn vader altijd als ik hem vertelde over welke management- modellen er nu weer ontwikkeld waren. Toch heb ik veel baat gehad bij een aantal modellen die hielpen om de complexe werkelijkheid wat te kunnen “simmen” en daardoor beter bestuurbaar te maken. En “simmen” is weer afgeleid van het spel Simcity, een simulatiespel waarbij je je eigen werkelijkheid kunt creëren in een virtuele wereld. En dat is ook precies wat managementmodellen doen, de werkelijkheid versimpelen tot hanteerbare brokken en vervolgens simuleren wat er gebeurt als je aan bepaalde knoppen draait.

Veel plezier heb ik gehad (en heb ik nog steeds) van het systeemmodel van prof. Jan in ‘t Veld van de TU Delft, die probeerde de complexe werkelijkheid begrijpbaar te maken door deze te vertalen in meet- en regelsystemen met input, proces, output en terugkoppeling. En hij beschreef dat van de werking van een CV-thermostaat tot de werking van een menselijk lichaam. Om zo’n proces hanteerbaar te maken bakende hij deelprocessen af met het inmiddels overbekende begrip ‘black box’. Meer hierover is te vinden in zijn boek “Analyse van organisatieproblemen” van Uitgeverij Studieboek, al 33 jaar oud en nog steeds actueel.

Dit systeemmodel staat aan de basis van veel managementmodellen, vaak met toevoeging van psychologische aspecten (hoe functioneren mensen in een organisatie, leiders, medewerkers, culturen) en economische perspectieven (de klant komt in beeld, marktwerking, winst is belangrijk, de rol van aandeelhouders).

Denk bijvoorbeeld aan het EFQM-model (European Foundation for Quality Management) of aan de Nederlandse tegenhanger, het INK-managementmodel. Deze modellen uit de TQM-school brengen de gewenste werkelijkheid in kaart. Een werkelijkheid die nodig is om te kunnen overleven door kwaliteit te leveren in alle facetten van de bedrijfsvoering. Vanwege de complexiteit zijn het niet mijn favoriete modellen, maar ze hebben wel een belangrijke bijdrage geleverd aan het ‘oppeppen’ van het bedrijfsleven in West-Europa om de strijd met de mondiale concurrentie (Japan, VS) te kunnen aangaan. Of het genoeg is om China en India te weerstaan moet nog blijken…

Volgende keer meer over een model uit de Japanse school: de KAIZEN-filosofie.

Blijven roken door tapkast?

Ze is ervan overtuigd dat ze de oplossing in handen heeft voor veel collega-horecaondernemers. Irma Hellegers van chauffeurscafé Frans op den Bult in het Twentse Deurningen heeft een rookvriendelijke tapkast laten ontwikkelen. De klanten aan het schap kunnen er lustig op los paffen.

Irma Hellegers vreest omzetverlies wanneer per 1 juli de wet rond de rookvrije horeca van kracht wordt. "We moeten het hebben van truckers en van hen rookt zo'n 90 procent." Vandaar dat ze een gespecialiseerd bedrijf in de arm nam om een speciale afzuiginstallatie te ontwikkelen. "

Langs de bar is een glasplaat aangebracht. De onderkant is gewoon open, maar door een luchtdrukinstallatie wordt er zoveel overdruk gecreëerd, dat de bediening achter de bar absoluut rookvrij staat." Lees verder...

Ziet u door de bomen het bos nog wel?

Arme managers van bedrijven of instellingen. Het is een hele klus om een bedrijf of een politiekorps of een gemeente goed te besturen.

Je moet op zoveel zaken tegelijk letten en er komen telkens weer nieuwe invalshoeken of opdrachten bij, dat je constant loopt te stressen, alleen al vanwege het feit dat je het gevoel hebt dat je iets vergeten bent.

Gelukkig krijg je van alle kanten hulp aangeboden om de zaak weer onder controle te krijgen en soms zelfs om verbeteringen aan te brengen!

Kijk uw postbak er maar eens op na wat er zoal aan ondersteuning mogelijk is, zowel op het gebied van systemen, van methodieken, van adviesbureaus en om u zelf op te peppen kunt u workshops gaan volgen, seminars bijwonen enzovoorts. En mocht het helemaal niet meer lukken dan kunt u nog een interim manager inhuren, die weer netjes de zaken op orde helpt.

Wilt u het toch liever zelf doen? Pak dan het INK-model voor de diagnose, de Balanced Scorecard voor de prestatiegerichte besturing, gebruik de KAIZEN-aanpak of Six Sigma voor kwaliteitsverbetering, neem een ISO certificaat voor de borging, hanteer de Seven habits van Covey voor uw stijl van leidinggeven. Zeker weten dat u het nog drukker krijgt dan u al had en dat uw medewerkers op den duur apathisch zullen afhaken en weer gewoon aan hun werk zullen gaan met het bedienen van hun klanten.

Toch hebben al deze modellen en aanpakken en filosofieën hun sterke punten en kunnen bij goed gebruik geweldige positieve effecten te weeg brengen. Ons eerste advies is: beperk u tot één simpele en heldere methodiek die goed bij u en uw bedrijf past. En pas die methodiek ook een tijdje consequent toe, bijvoorbeeld een jaar of vijf. Zodat iedereen in het bedrijf de methode leert kennen, zich eigen kan maken en er uiteindelijk zijn voordeel mee kan doen. En neem dan het liefst een methodiek die mogelijkheden biedt om mee te groeien met de ontwikkelingen.

Ik ben benieuwd met welke methode u positieve ervaringen heeft, die u zich eigen heeft gemaakt, waar u mee kunt lezen en schrijven en die u mogelijk ook in het dagelijkse privéleven wel eens toepast.

In een volgende blog zal ik u iets vertellen over mijn persoonlijke favoriete managementmodel.