maandag 27 juni 2011
Als een biljartlakentje
Wij zijn goed gezelschap en met ons kunt u lachen. Maar ons werk nemen we erg serieus. Dat moet namelijk altijd goed zijn. Het moet kloppen. We besteden krankzinnig veel tijd aan het zorgen dat we altijd tevreden klanten hebben. En dat die klanten ook daadwerkelijk geholpen zijn met onze inzet. Niet dat ze louter dat gevoel hebben, maar - even benadrukkend - ook letterlijk een verbetersprong hebben gemaakt. Zorgplicht, noemen we dat. Ik twijfel er dan ook niet aan dat - mits Mijnheer van Klanteren zelf ook een beetje mee werkt - wij onszelf altijd eenvoudig terug verdienen.
Verrassend nieuws; expertise kost geld. Dat komt omdat het ook iets op moet leveren. Mensen moeten worden opgeleid, kennis moet actueel worden gehouden en wij vinden het zelfs belangrijk dat we heel dicht bij het vuur zitten en invloed op normontwikkeling hebben. Dat doen we niet met mensen die ooit bij een gecertificeerd bedrijf hebben gewerkt of een bijvak kwaliteitsmanagement hebben gehad van een les of 8. Ook niet met one trick ponies die heel goed kunnen KAM'en bij hun eigenlijke werkgever en die denken dat dat trucje - in bijklusmodus - overal werkt.
U gaat er terecht vanuit dat de hovenier die uw tuin om komt spitten er ook voor zorgt dat uw gazonnetje uiteindelijk zo strak als een biljartlakentje oogt. En mocht ‘tuinman 1’ de Postcodeloterij winnen en de palmbomen op Barbados gaat bestuderen, wilt u toch dat zijn collega, ‘tuinman 2’, met evenveel energie en expertise de klus voor u afmaakt? Ja, dat leek mij ook.
Dat gezegd hebbende signaleer ik iets zorglijks; niet iedereen hanteert die logische aanpak (nou ja, zijn we in elk geval ook daar uniek in). Wij hebben namelijk een broertje dood aan fraaie praatjes, kleine lettertjes en het strategisch verzwijgen van bepaalde zaken om de leek (lees: de klant met een hulpvraag zonder verstand van zaken) naar binnen te hengelen. Bah, zelfs.
Ons zult u niet horen zeggen dat we het 'wel even fixen', zo'n managementsysteem. We gooien geen knip-en-plak-handboek over de schutting. Die interne audit van twee schema’s gaan we echt niet in 1 dagje uitvoeren. En we gaan u ook niet in 10 dagen - als ware het een rijbewijs (overigens, heeft u die nieuwbakken chauffeurs wel eens zien rijden, op de gratie van andermans remmen?) - voor certificatie klaar stomen.
Dat. Kan. Niet.
Dat. Bestaat. Niet.
Dat. Doen. We. Niet.
Maar het gebeurt wel. Helaas. Het verbaast mij in dat licht dan ook weinig dat er nog steeds geroepen wordt dat “ISO” niets oplevert, behalve ge*piep*.
Voor alle duidelijkheid; er zijn voldoende concurrenten die het prima doen. Die ook gewoon vakwerk leveren. Die recht doen aan het vak, het net zo serieus nemen als wij, mee helpen om het imago te verbeteren en bovenal goed zijn voor de klant. Maar die lopen tegen dezelfde muur op. Ze zeggen het misschien alleen niet hardop in een blogpost. Ik ben dus geenszins bang voor concurrentie. Kom maar op. Het is alleen zo jammer dat wanneer je een potentiële opdrachtgever juist goed informeert, precies uitlegt en specificeert wat er nodig is om tot certificatie te komen, deze zich uiteindelijk toch blind staart op uurtarieven (zonder rekening te houden met het aantal uren) en shortcuts die er feitelijk niet zijn.
Het vergt tijd om een systeem op maat te snijden. Het is de kunst van het weglaten om te voorkomen dat u met een papieren tijger met overgewicht blijft zitten. Dat kan niet in de helft van de tijd. Probeert uw zolderkameradviseur het toch, dan overziet hij met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid niet wat er echt nodig is om u voor te bereiden op certificatie. En doet er dan mogelijk toch twee keer zolang over. Of drie keer. Of het blijkt broddelwerk. Maar u zit al aan hem vast.
Ik beweer niet dat we nooit een steekje laten vallen. Kan gebeuren, soms (al is die frequentie lager dan een naadloos op schema rijdend OV). Maar we trekken dan wel het hele breiwerk op onze kosten uit en beginnen weer keurig met 'een recht een averecht'. Zo hoort dat. Ons uurtarief, dan wel ons leasetarief, is gebaseerd op opbouw van deskundigheid, inclusief kunnen terugvallen op collega’s en de zekerheid dat uw systeem past als een handschoen. Een mooie. Dat lijkt in eerste instantie meer te kosten, maar levert uiteindelijk veel meer op en blijkt veelal aan het eind van de rit gewoon voordeliger te zijn. U krijgt van ons zelfs een certificatiegarantie. Maar dan moet u wel braaf naar ons luisteren, dat wel.
Nog niet zo gek lang geleden was een opdrachtgever zo dapper om ons toch in te schakelen nadat-ie eerder voor een prijsvechter had gekozen. Hij gaf toe dat hij tamelijk penny wise, pound foolish was geweest. Het was een puinhoop, bleek na de certificatie audit. We hebben zijn systeem weer gereanimeerd en hem verder op weg geholpen. Hij zei nog; "Tja, als je pinda's betaalt, komen er aapjes werken'.
En zo is het.
dinsdag 26 april 2011
Stuurlui
ISO 9001, de norm voor kwaliteitsmanagementsystemen, valt onder de normcommissie 'Kwaliteitsmanagement. In deze normcommissie zitten mensen met jarenlange ervaring op het gebied van kwaliteitsmanagement. De crème-de-la-crème, zeg maar. Sommigen in de rol van kwaliteitsmanager, anderen in de rol van auditor. Met elkaar bepalen zij het Nederlandse standpunt in het internationale proces. ISO 9001 is namelijk een internationale norm, dus het buitenland mag ook meepraten. Zo zijn we dan ook wel weer.
De norm wordt dus vastgesteld door de mensen die er zelf ook veel mee te maken hebben. En die als de zogenaamd beste stuurlui vanaf de wal blijven roepen dat het maar niks is. Om er vervolgens als 'adviseur' wel een aardige boterham mee verdienen. ISOLEASE neemt wel actief deel aan deze normcommissie. Net als echte schippers. 'Je verantwoordelijkheid nemen', heet dat bij ons. Maar om eerlijk te zijn, ook wel om als eerste op de hoogte te zijn van de nieuwste ontwikkelingen. Doen we niet moeilijk over. Als normvaste non-conformisten moeten we zelfs bekennen dat wij het leuk vinden om op het hoogste niveau over ons vak te discussiëren en als eerste de nieuwste concept normen uit te pluizen.
Recente onderwerpen die in de normcommissie aan de orde zijn geweest, zijn onder meer de voorbereidingen voor de nieuwe ISO 9001. Komt pas rond 2015, dus geen paniek. Om toch goed voorbereid te zijn, is besloten in een kleinere werkgroep alvast voorbereidingen te treffen voor als straks het internationale proces op gang komt. Na de internationale brainstorm, met deelname van ondergetekende, en de user survey, willen we natuurlijk zorgen dat Nederland voldoende inbreng kan hebben. De eerste bijeenkomst van onze werkgroep zal in mei zijn. ISOLEASE kijkt er al naar uit.
Andere actuele thema's zijn de richtlijn voor interne audits (ISO 19011) en de norm voor inspectie-instellingen (ISO 17020). De Nederlandse normcommissie had graag gezien dat in ISO 19011 aandacht zou zijn voor op risico's gerichte audits. Helaas bleek daar onvoldoende steun voor op internationaal niveau. In de concept (DIS) ISO 17020 wordt ruimte gelaten dat de 'kerntaken' van een inspectie-instelling worden uitbesteed. Onwenselijk vindt de Nederlandse normcommissie. We stemmen in beide gevallen dan ook 'tegen'.
Hoewel de uiteindelijke invloed van ons als ISOLEASE natuurlijk niet zo groot is - zo realistisch zijn we ook - vinden we deelname aan deze commissie toch belangrijk. Vooral omdat we door middel van deelname als eerste inzicht hebben in de nieuwste ontwikkelingen. Leuk voor ons, maar vooral voor onze klanten. Die weten namelijk zeker dat onze adviezen toekomstbestendig zijn.
maandag 21 maart 2011
Modellen
Vrijwel iedere managementconsultant staat er op voor 'het' model te hebben ontwikkeld. 4O, 8P, 24S? Best handig soms. Iedere uitgave van Sigma of Kwaliteit in Bedrijf is er weer iemand dit beweert dat zijn of haar gedachtenspinsel alle problemen uit de wereld zal halen. Modellen voorzien van alle mogelijke achtergronden; niets is over het hoofd gezien.
Soms wordt het mij allemaal te veel. Een model is een blijft een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Bedoeld om een bepaald aspect van de complexe wereld uit te lichten, zodat we er met elkaar over kunnen discussiëren. Zonder niet ter zake doende ruis. Het model is een 'praatplaatje'. Bedoeld om een aspect van de wereld beter te kunnen begrijpen.
Deming leerde het ons al. Om tot verbetering te komen, is 'grondige kennis' van de processen noodzakelijk. Maar in de praktijk van alledag, is het lastig om deze grondige kennis op te doen. Het combineren van overzicht en inzicht wil in alle drukte niet zo lukken. Een plaatje van de processen wil dan wel eens helpen.
ISO 9001, maar ook de meeste andere managementsystemen, kennen ook een model. Een (soort van) procesmodel. Veel op af te dingen, maar al minimaal een miljoen maal bewezen effectief. Althans, getuige het aantal ISO 9001-certificaten wereldwijd. Lijkt een beetje op de Deming-cirkel. Dus niets nieuws. Op eenvoudige wijze geeft het de meest elementaire zaken die nodig zijn om 'kwaliteit' te managen. Niet meer, en zeker niet minder. Simpel. Voor wie het snapt.
Ook in uw kwaliteitshandboek maakt u gebruik van een model. Dit model beschrijft uw kwaliteitsmanagementsyseem. Dus een plaatje waaruit blijkt hoe uw systeem in elkaar zit. Opnieuw simpel, zou ik denken. Activiteiten een beetje slim ordenen, zodat input en output op elkaar aansluiten. Dit zou toch in een eenvoudig plaatje moeten passen?
Zou. Na flink wat 'bedrijfsbezoeken' kan ik zeggen dat versimpelen blijkbaar niet interessant is. Of toch lastiger dan gedacht. Veel organisaties maken hun 'model' toch weer hopeloos complex. Alle 'toestanden' in de organisatie worden opgenomen. Schieten daarmee dus hun doel voorbij, want niemand overziet nog de totale samenhang van het systeem.
Beste (kwaliteits)managers, beste collega-adviseurs, beste klanten, laten we het het nou met elkaar alsjeblieft niet zo ingewikkeld maken. We modelleren er lekker op los, maar vergeten we niet de functie van een model? Het moet een deel van de werkelijkheid versimpelen. En bespreekbaar maken. Om te begrijpen hoe het in elkaar zit. Meer niet. Niet alle details willen modelleren. Houd het simpel.
Als ik een handboek opensla, wil ik dat het mij duidelijk maakt wat er zich binnen de organisatie afspeelt. Hoe processen en activiteiten samenhangen. Simpel en overzichtelijk. Ik hoef eigenlijk niet te weten hoe verlofdagen worden aangevraagd, hoe pennen worden ingekocht of andere zaken die een minieme invloed hebben op het doel van mijn systeem. Kortom, bespaar me de details en geeft me een simpel model, waarmee ik het geheel kan overzien. Details vraag ik wel na.
En mocht het niet lukken om simpele modellen te creëren; er zijn altijd nog de modebladen.
maandag 7 februari 2011
Column - Pom Poms
Nummer 6 leest u hieronder.
Alle columns krijgen - hoe toepasselijk - het label "column".
Pom Poms
Soms is het lastig uitleggen. Ons vak. “Jij doet iets met ISO toch? Da’s met van die formuliertjes. Vind je dat nou echt leuk?” Ja. Althans, mijn vak dan. Niet ‘met van die formuliertjes’. U weet natuurlijk ook best dat het zo niet werkt. Toch? Zeg me dat u weet dat het zo niet werkt.
En zo loop ik nog regelmatig tegen allerlei misconcepties aan. Blijft een imagokwestie. “Oh ISO. Ja dat ken ik wel. Dat je een dik handboek in de kast hebt toch?” Of ook een leuke; “Ja, wij hebben dat ook gehad hoor, ISO. Maar het kostte ons zoveel tijd, naast ons gewone werk.” Zucht.
Tegenwoordig hap ik niet meer zo en heb ik niet langer de onbedwingbare behoefte meer om met pom poms in de hand maniakaal radslagen te draaien en te roepen ‘we hebben de ‘I’, we hebben de ‘S’, we hebben de ‘O’ – vult u de rest zelf maar in. Maar zo af en toe word ik nog wel eens verleid om in discussie te gaan. En die is opmerkelijk makkelijk te winnen tegenwoordig – voor zover dat winnen een doel is.
Ik vraag eigenlijk alleen nog of ze tevreden zijn met de diensten van bijvoorbeeld hun provider of energiemaatschappij. Nee? Wat gek, zeg. En de helpdesk gepoogd te bellen misschien? Lang in de wacht zeker? Vervelend muziekje ook, een minuut of 46 lang? Zo vaak doorverbonden, joh? Probleem nog niet opgelost? De monteur zou tussen 08.00 en 17.00 komen? En hij kwam niet? Ja, hele dag vrij genomen voor niets. Het is wat, hè? Schandalig, vind ik ook hoor. Ze zouden eens ‘ISO’ kunnen overwegen natuurlijk.
Stil.
maandag 20 september 2010
Column - Er was eens...
Alle columns krijgen - hoe toepasselijk - het label "column".
Er was eens…
Verrassend vaak krijgen we de vraag om, als onderdeel van een certificatietraject, een handboek op te stellen waarin omschreven staat hoe het zou moeten en niet hoe het feitelijk gaat - normeisen even buiten beschouwing gelaten. Met oog op de toekomst, zeg maar. Dat klinkt heel onlogisch - en dat is het ook, maar ik begrijp het wel. Tenminste, ik begrijp de aanvankelijke gedachte wel. De directie heeft een beeld van de ideale situatie, wil de weg van de minste weerstand kiezen, en is ervan overtuigd dat als ze maar gewoon opschrijft hoe de organisatie moet worden ingericht, deze zich hierop automatisch aanpast. Helaas. Althans, ik heb het nog nooit zien gebeuren. Wat er wel gebeurt is dat het personeel de nieuwe werkwijze geenszins serieus neemt. Veel gehoord op de werkvloer; ”Ze doen het zelf toch ook niet (refererend aan de directie en hoger management), waarom zou ik dan wel veranderen?” Hakken gaan met verbazingwekkende snelheid in het zand. Massaal ook. Weerstand wordt een sport. Dat was nu precies niet de bedoeling.
Geen goed idee dus, zo’n handboek dat meer weg heeft van een wensenlijst dan een verzameling hout snijdende werkwijzen. Is het wellicht toch het overwegen waard om niet alleen goed te kijken naar wat u wilt met uw organisatie, maar om ook eens heel goed naar de medewerkers te luisteren? En wat als u die informatie weet te combineren met wat de klant feitelijk van u vraagt? En stel nou dat u de resultaten daarvan eens opschrijft?
Sprookjesboeken schrijven kan immers altijd nog. En oh ja; een handboek is geen dikke stoffige ordner vol ongelezen proza. Toch?
dinsdag 10 augustus 2010
Kwaliteit in Bedrijf - Artikel - 10 gouden regels voor een succesvol managementsysteem
‘Gedoe’. ‘Papieren tijger’. ‘Rompslomp’. ‘Kost veel, levert weinig op’. Zo worden diverse managementsystemen soms omschreven. Onterecht, zeg ik. Een goed geïmplementeerd managementsysteem vertegenwoordigt geen van bovenstaande omschrijvingen maar houdt een organisatie scherp en laat haar continu verbeteren.
Laat ik de ISO 9001:2000 norm als voorbeeld aanwenden. Deze norm is bedoeld om helderheid, orde en rust te scheppen in een organisatie. Verbetermogelijkheden signaleren, efficiënter werken en kosten drukken. Het levert ‘en passant’ in veel branches ook nog een betere concurrentiepositie op. Een goed geïmplementeerd managementsysteem (bijvoorbeeld conform ISO 9001:2000) staat garant voor tevreden klanten. En u weet: Uw beste verkoper is een tevreden klant.
Ik help u graag een eindje op weg. Daarom 10 nuttige tips voor de implementatie van een succesvol managementsysteem:
1. Bepaal doelstellingen en leg ze vast.
Een goede doelstelling voldoet aan het SMART-principe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden).
2. Creëer draagvlak.
De implementatie verloopt een stuk soepeler wanneer iedereen meewerkt, dan wanneer de hakken collectief in het zand gaan. Motiveer de mensen die het systeem moeten dragen. Leg ze voldoende uit waarom iets op een bepaalde wijze moet gebeuren.
3. Voer een nul-meting uit.
Bepaal de huidige positie van de organisatie. Leg het ‘sjabloon’ van het gewenste managementsysteem over de huidige situatie. Ga aan de slag met alle elementen die afwijken of ontbreken. Bekijk daarna pas de mogelijkheden ter verbetering van bestaande processen die al voldoen.
4. Maak het managementsysteem op maat, gebaseerd op huidige werkwijze.
Ga dus niet met standaard handboeken aan de gang, of kopieën van een bevriende ondernemer. Een managementsysteem dat aansluit op de reeds bestaande werkwijze van de organisatie is vele malen makkelijker te implementeren en te onderhouden. Ieder bedrijf is uniek. Het uwe dus ook!
5. Maak het niet ingewikkelder dan het is.
Dikke handboeken en ellenlange procedures waarin ieder detail is vastgelegd bevorderen de leesbaarheid niet. Bovendien zijn dergelijke systemen in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar en handhaafbaar. U creëert zo uw eigen keurslijf. Eenvoud is in dit geval uw beste vriend.
6. Zorg dat de directie actief betrokken is.
Uitdaging: Laat de directie ook zelf het eigen beleid uitdragen. Directieleden moeten immers het goede voorbeeld geven.
7. Delegeer.
Wanneer taken worden verdeeld is implementatie -en vooral ook onderhoud- aanmerkelijk eenvoudiger. Denk bijvoorbeeld aan het vormgeven van een projectteam.
8. Controleer en verbeter.
Houdt de voortgang goed in de gaten. Maak vooral gebruik van het plan-do-check-act model van Deming.
Plan: Plan een verbeteractiviteit.
Do: Voer een verbeteractiviteit uit.
Check: Analyseer de resultaten van de verandering.
Act: Voer de verbeteractiviteit “breder” uit met nieuwe kennis en inzichten.
‘Bij twijfel niet inhalen’. Dat geldt ook voor de wijze waarop een managementsysteem wordt opgebouwd. Indien u niet beschikt over voldoende kennis en ervaring -of hieraan twijfelt- laat een expert u dan adviseren. De investering in een (goede!) adviseur verdient zichzelf gegarandeerd terug. Kunt u het prima zelf? Doen!
10. Een managementsysteem is een middel, geen doel.
Ook al eist uw klant misschien een certificaat -en u gaat om die reden over tot een certificering- richt u niet primair op het behalen van dat certificaat, maar gebruik het systeem om uw organisatie te verbeteren en slagvaardiger te maken.
En eigenlijk nog een elfde tip waarmee ik wil afsluiten: Wanneer u kiest voor de implementatie van een managementsysteem, doe het dan goed. Natuurlijk bestaat de kans een papieren tijger te creëren. En het zou in het ergste geval kunnen uitmonden in veel heisa wanneer de organisatie er niet klaar voor is, of een geldverslinder lijken wanneer het beoogde rendement uitblijft. U heeft het echter allemaal zélf in de hand. Vergelijkt u het maar met de aanschaf van een goede stofzuiger. U deed deze investering om uw vloeren eenvoudig en snel schoon te krijgen. Helaas wordt de gebruiksaanwijzing niet gelezen en blijft het apparaat vervolgens in de kast staan. Het staat wel stof te vangen, maar niet op de manier zoals het werd bedoeld. Treft deze stofzuiger dan blaam voor uw steeds vuiler wordend karpet?
donderdag 14 mei 2009
Normen en normalisatie: niet meer dan normaal
Internationale studies wijzen uit dat ISO-normen een significante bijdrage leveren aan groei en welvaart. ISO-normen kunnen ook in deze tijd van economische terugval het verschil maken. Op het eerste gezicht lijkt het schier onmogelijk voor organisaties om tegelijkertijd kwaliteit te verhogen en kosten aan te pakken. Maar toch raken we hiermee de kern van het nut van normen en normalisatie. Als een leverancier werkt met ISO-normen, dan kunnen afnemers er zeker van zijn dat hij bepaalde kwaliteitsdoelen nastreeft en voortdurend bezig is met verbeterpogingen en het stroomlijnen van processen, wat vertrouwen verschaft in de producten en diensten die worden afgenomen. Voeg daarbij het feit dat deze normen ontwikkeld worden door deskundigen die hun veld van expertise door en door kennen en ze hierdoor continu kunnen aanscherpen, dan is het duidelijk waarom normen zo belangrijk zijn voor nationale economieën.
Bestaande klanten behouden, nieuwe markten betreden
Recessie of groei, het is altijd belangrijk klanten te behouden. Ook als het gaat om klanttevredenheid zijn ISO-normen niet meer weg te denken. ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003 en ISO 10004 (nog in ontwikkeling) geven aan zowel bestaande als potentiële nieuwe klanten een duidelijk signaal af dat klanttevredenheid een kernwaarde is van de leverende organisatie. Die kernwaarde nastreven is sterk bepalend voor het succes van het betreden van nieuwe markten. Dit is het gebied waar ook een norm als ISO 9001 van onschatbare waarde is omdat hij aan potentiële klanten toont hoe een organisatie opereert en welke output te verwachten is. Hetzelfde geldt voor ISO 14001, de norm die helpt kosten van het gebruik van natuurlijke hulpbronnen te besparen en waarmee milieudoelen kunnen worden geïdentificeerd en beheerst.
Goed alternatief
Momenteel is ISO bezig met het ontwikkelen van een aantal nieuwe normen en richtlijnen. ISO 50001 bijvoorbeeld heeft een groot potentieel wat betreft het besparen op energiekosten. Ook de uitstoot van broeikasgassen -op dit gebied werkt ISO/TC 207 aan methoden ter kwantificering-, risico- en continuïteitsmanagement en maatschappelijk verantwoord ondernemen, staan volop bij ISO in de belangstelling.
Al deze nieuwe initiatieven zijn er niet alleen op gericht meerwaarde te leveren aan het bedrijfsleven. Ook overheden kunnen op grote schaal mee profiteren. Normen en normalisatie kunnen tot op zekere hoogte gezien worden als alternatieven voor regulering en wet- en regelgeving. De markt overspoelen met regels en wetten werkt alleen maar contraproductief. Normen -afspraken ontwikkeld op basis van consensus en best practice- geven overheden kant en klare en door alle partijen op vrijwillige basis nagestreefde oplossingen voor kwesties die ook wetgeving beoogt te reguleren.
Bron: ISO Focus
woensdag 12 november 2008
ISO-Cafe
"Gestresst? Staat u onder druk? Wanhopig om informatie? Geen inspiratie? Behoefte aan kennis over ISO en de internationale normalisatie? Kom naar het ISO Cafe!" Zo wordt op ISO.org het ISO cafe aangekondigd. Ja, dat bestaat. Er is een heus online ISO cafe. Speciaal voor iedereen die meer wil weten over ISO.
Hier vindt u een overzicht van de ISO-systeem op een gebruikersvriendelijke manier en in begrijpelijke taal. U leert de basisprincipes van het ISO en wat ISO eigenlijk doet. Bovendien vindt u hier verschillende praktijkvoorbeelden uit een groot aantal branches en op diverse terreinen.
Kortom; alles wat u altijd al wilde weten, maar nooit heeft durven vragen.
maandag 2 juni 2008
4 O systematiek voor het oplossen van auditbevindingen
Een goede manier om dat te doen is de 4 O systematiek. De 4 O systematiek is gebaseerd op de Oorzaak, Omvang, Oplossing en de Operationaliteit. Als die parameters goed benoemd zijn, kan het niet anders dan dat de follow-up afdoende is. Vaak wordt gebruik gemaakt van een standaard tabel zoals hieronder weergegeven. Ter inspiratie.

vrijdag 30 maart 2007
Gastblogger: Tom Van de Sande – Fibrecount België
We maken het allemaal mee tijdens onze eerste externe audits: we voelen ons aangevallen, er heerst algemene nervositeit en paniek, we nemen opmerkingen persoonlijk, het lijkt wel of de auditor ons het bloed vanonder de nagels haalt, collega’s mijden ons angstvallig omwille van die grote donderwolk die boven ons hoofd hangt, we willen het luid uitschreeuwen uit frustratie…
- Bereid de audit voor door nog een laatste keer je kwaliteitstaken te overlopen. Zijn je kalenders op orde? De interne audits uitgevoerd? Verslagen van meetings, directiebeoordelingen bij de hand? Correctieve en preventieve maatregelen bij de tijd? Zorg dat je alle nodige informatie snel tevoorschijn kan toveren. Het maakt een vrij slordige indruk als je, met een hoofd als een boei, alle kasten en lades moet doorzoeken naar dat ene verslag waar hij/zij om vraagt…
- Bereid je collega’s voor, eventueel met een korte vergadering. Leg het doel van een dergelijke audit uit, het verloop en welke rol zij daarin kunnen spelen. Peper hen in dat ze beleefd, duidelijk, maar vooral “to the point” moeten antwoorden op vragen van auditors. Sommige mensen hebben wel eens het idee dat auditors geïnteresseerd zin in hun hele levensverhaal. Niet bepaald dus. En bovendien flappen ze er vaak dan ook nog dingen uit die verkeerd zijn of die een auditor op een bepaald (dwaal)spoor kunnen brengen. Maan je collega’s ook tot kalmte aan. Mensen ervaren een interview door een auditor soms als een kruisverhoor. Niet nodig. Laat hen de auditors zien als een klant die interesse toont in wat ze binnen het bedrijf doen. Druk hen op het hart dat ze eerlijk en direct moeten antwoorden. Niks is erger dan medewerkers die vaag wat mompelen, totaal verward overkomen of de verantwoordelijkheid bij een ander neerleggen terwijl ze het wel horen te weten. Het is ook niet de bedoeling dat jij voor je collega’s gaat antwoorden, maar je kan ze natuurlijk altijd met een goedkeurend knikje of waarschuwende blik een beetje sturen. Vermijd echter obscure handsignalen of overdreven souffleurgedrag. Dat valt vaak nogal op.
- Bereid jezelf op de audit voor. Zie jezelf als de gids en leidt de bezoekers naar de bezienswaardigheden die ze willen ontdekken en waarvan ze graag het achterliggende verhaal kennen. Ga niet gelijk op in details, maar hou een overzicht. Onthoud immers dat een auditor wel vaak je kwaliteitshandboek gelezen zal hebben, maar niet elke finesse van je bedrijf kent. Probeer aan de hand van de vragen die ze stellen te volgen waar ze naartoe willen en anticipeer. Wees ook eerlijk in je handelen en uitspraken. Als een auditor voelt dat hij of zij voorgelogen wordt, werkt dat als een rode lap op een stier…
- Bewaar ook zelf de absolute kalmte. Als jij het niet kan, kan je dat ook niet van je collega’s verwachten. Wordt het je toch allemaal even te veel? Laat niets merken aan de auditor (hoewel deze mensen natuurlijk wel vaak over een redelijke dosis mensenkennis in dit opzicht beschikken) en vraag even een korte pauze, bijvoorbeeld om naar het toilet te gaan. Was je handen, adem een paar keer diep in, haal desnoods even kort een frisse neus. Keer dan terug met opgeheven hoofd en ga er weer tegenaan.
- Zie de opmerkingen die vallen tijdens de audit als verbetermogelijkheden, niet als kritiek op jou of je werk. Uiteindelijk wil je niet betalen voor een vernederende afkraaksessie, maar wel voor iets constructiefs dat je systeem helpt te verbeteren.
- Maak voor jezelf notities bij elke randopmerking, hoe onschuldig vaak ook, die een auditor maakt. Deze mensen zijn vaak niet te beroerd om hier of daar een klein beetje advies te laten doorschemeren. Profiteer van de ervaring die je op dat moment in huis haalt.
- Vaak kan een geregistreerde non-conformity werken als een “stok achter de deur”. Dat geldt dan eerder voor kwaliteitsmedewerkers die soms moeite hebben met het doordrukken of invoeren van een bepaald beleid. Als een CI op dat moment je mening deelt, sta je al een beetje sterker.
- Na afloop, in zoverre dat niet automatisch gebeurt, is het altijd handig tijdens het eindgesprek de audit even te resumeren. Vraag naar algemene indrukken, sterke punten en zwakheden. Ga zeker niet met getrokken wapens uit elkaar… Je zal immers vaak later nog met deze mensen in contact komen tijdens de verslaglegging van je correctieve en preventieve acties of tijdens een vervolgbezoek.
- Laat naderhand de gemaakte opmerkingen even (’s nachts) bezinken. Ga zeker niet gelijk een hoop acties plannen en uitvoeren. Je hebt een helder hoofd nodig, en vaak een flinke dosis inzicht en creativiteit, om non-conformities op een gepaste manier aan te pakken. Ga zeker niet bij de pakken neerzitten als je een imposant lijstje aan bekeuringen te verwerken krijgt. Het is nooit het eind van de wereld. Onthoud dat eens je alle oplossingen op de rit hebt, je systeem weer een grote sprong voorwaarts gemaakt heeft.
- Gebruik bij voorkeur de systematiek van de 4 O’s om problemen op te lossen:
- Oorzaak en omvang: wat is de oorzaak van je probleem en waarop heeft het allemaal betrekking;
- Oplossing: hoe ga je het probleem aanpakken, zowel correctief als preventief. Leg ook verantwoordelijkheden vast, alsook termijnen;
- Operationaliteit: hoe kan je controleren of je oplossing effectief is, welke stukken kan je eventueel aandragen om de operationaliteit aantoonbaar te maken;
- Oordeel: voer een kleine audit of controle uit op het betreffende onderdeel van je systeem en ga na of je oplossing doeltreffend was.
- Communiceer open over de resultaten van de audit, en de maatregelen die daarop volgen, naar je collega’s toe. Ook zij zijn erbij gebaat te weten hoe jullie systeem beoordeeld werd. Bovendien komen ze misschien wel aandraven met een creatief/constructief idee dat kan bijdragen ter verbetering van het geheel.
- Beoordeel bij de voorbereiding van een nieuwe externe audit nog een keertje de operationaliteit van de maatregelen genomen naar aanleiding van de vorige audit. Dit zijn vaak de eerste zaken waar een auditor naar kijkt.
Quality manager
Fibrecount België





