Gaat te grote nadruk op kwaliteit ten koste van innovatievermogen?

"Als ondernemingen een te grote nadruk leggen op kwaliteit, gaat dat ten koste van hun innovatievermogen. Weliswaar bestaat er een positief verband tussen de aandacht van een onderneming voor kwaliteit en innovatievermogen, maar het gevaar doet zich voor dat een sterk op kwaliteit gerichte onderneming een risicomijdende cultuur ontwikkelt. Dat is ongunstig voor het innovatievermogen. "
Aldus het blad Holland Management Review.

Zo op het eerste gezicht lijkt dit een logische gevolgtrekking, maar echte kwaliteitsbedrijven weten wel beter. Goede kwaliteit leveren aan klanten is een belangrijke voorwaarde om te overleven, maar zeker niet de enige! Bij een echte integrale kwaliteitsaanpak gaat het om de kwaliteit van alle facetten van de bedrijfsvoering, dus inclusief het innovatievermogen. En daarnaast heeft de integrale kwaliteitsaanpak als primair doel om de concurrent een stapje voor te blijven en dat kan zeker niet met een risicomijdende cultuur.

Ik ben er van overtuigd dat een bedrijf waarin alle medewerkers gericht zijn op continue en structurele kwaliteitsverbetering, die zoals HMR meldt "slechts leidt tot stapsgewijze innovatie", de cultuur meer aanwezig is om ook baanbrekende innovatie te bereiken, dan in een bedrijf waar weinig aandacht is voor verbetering!

Nieuwe ISO 9001 en managementprocessen

Zoals al in een eerder Isolease-blog is aangegeven zijn de komende wijzigingen in de ISO 9001:2008 niet zo substantieel als in 2001. Het zijn meer verfijningen en verduidelijkingen, zodat het geheel nog beter gaat werken. Eén van de wijzigingen in de nieuwe ISO 9001 komt er op neer dat nog meer de nadruk komt te liggen op het feit dat een organisatie ook daadwerkelijk haar kwaliteitsdoelstellingen realiseert en de gewenste output levert. In de begintijd van de ISO-normen werd daar door sceptici nog wel eens een vraagteken bijgezet: “een gecertificeerd bedrijf heeft haar proces onder controle, maar dat zegt nog niets over de kwaliteit van het geleverde product” was een veelgehoord commentaar.

In de versie van 2001 is dat al drastisch aangepakt door o.a. ook klantenwensen en tevredenheid, maar ook kwaliteitsverbetering in de norm te betrekken.

En in de versie van 2008 gaat men nog een stapje verder en moet het bedrijf niet alleen deze metingen, maar ook alle managementprocessen die leiden tot het realiseren van de gewenste output en de kwaliteitsdoelstellingen in het kwaliteitssysteem opnemen (paragraaf 0.2). Men moet dus kunnen laten zien welke besturingshulpmiddelen men gebruikt om de organisatie in goede banen te leiden en wat de resultaten zijn van managementmeetings, balanced scorecards, managementrapportages e.d. Geen schokkende zaken, maar wel net weer een stapje verder in de goede richting.

Het wordt steeds duidelijker dat het willen voldoen aan de ISO 900 leidt tot een bedrijf dat aantoonbaar goede kwaliteit levert en zichzelf structureel verbetert. En het behalen van een certificaat -dat daar een bewijs van is- is dan mooi meegenomen!

Overigens kan Isolease u helpen bij het invoeren van een goed besturingssysteem dat perfect aansluit bij uw ISO 9001 certificaat: de PrismaScope. Hiermee heeft u een praktisch instrument in handen waarmee u structureel kunt sturen en bijsturen in alle onderdelen van uw organisatie.

Mijn favoriete managementmodel: De PrismaScope

Mijn favoriete management-model, nog weinig bekend maar veelbelovend, is de PrismaScope. Eigenlijk is de PrismaScope een soort synthese van de vijf modellen die ik hiervoor beschreven heb: een stukje systeemleer, de checklist van het INK-model, de bottum-up verankering van de KAIZEN-filosofie, de klantgerichtheid van ISO-9000 en niet te vergeten het besturingsmechanisme van de Balanced Scorecard. En ondanks dat allemaal blijft het een simpel en eenvoudig model, dat iedereen snel snapt en kan gebruiken en dat vrijwel overal direct toepasbaar is en toegevoegde waarde heeft.

Het hart van de PrismaScope zijn de zes perspectieven:

- Waarde voor klanten
- Betrokken medewerkers
- Soepele processen
- Continu verbeteren
- Nieuwe technologie
- Gezonde financiën

Als je consequent stuurt op deze zes invalshoeken en ze met elkaar in balans brengt, dan loopt je bedrijf goed, niet alleen vandaag, maar ook morgen en overmorgen. Hoe werkt dat?

1. Vertalen van visie in concrete doelen
Na het vaststellen van de globale business visie (de koers) en een toets op het kwaliteitsniveau worden in alle onderdelen van de organisatie voor deze zes perspectieven doelen, succesfactoren en prestatie-indicatoren worden vastgesteld en dat daarop wordt gestuurd via een eenvoudige dashboardrapportage.
Belangrijk is dat bij het vaststellen van doelen zowel de hogere baas als de medewerkers worden betrokken (de catchball-aanpak) waardoor een betere de kwaliteit van doelen verbetert en meer commitment voor de afspraken ontstaat.

2. Sturen op resultaat
De managementinformatie met dashboardrapportage is volledig geïntegreerd, dat wil zeggen dat klanten-/marktinformatie, personeelsinformatie en informatie over financiële en procesprestaties in één rapportage staan. Hierdoor kan men sneller en directer reageren op ontwikkelingen in de markt en zijn medewerkers meer gemotiveerd om daaraan bij te dragen.
Het grote voordeel van de PrismaScope is dat het zich niet beperkt tot een diagnose van de huidige situatie met een aantal verbeterplannen, maar dat de aanpak volledig samengaat met de bestaande aansturing van de activiteiten in de organisatie, vanuit de business visie tot aan de werkuitvoering!

Mijn persoonlijke ervaringen met de PrismaScope zijn zeer positief, ik heb mogen helpen om de methodiek bij een grote dienstverlener te helpen invoeren. Na enige aarzelingen over dit nieuwe rare onbekende systeem, was men zeer enthousiast en werkte men vol overtuiging aan de invoering. De resultaten zijn succesvol, er wordt sneller en meer doelgericht bijgestuurd. Iedereen begrijpt beter waarom beslissingen worden genomen door de grote mate van transparantie in de te bereiken doelen.

Een belangrijke rol is weggelegd voor de controller, maar vooral ook voor de leiding van het bedrijf, die bewust kiest voor zo’n transparant systeem. Een bijkomend voordeel is dat de PrismaScope ook als een soort kapstok functioneert voor andere systemen of methodieken in uw bedrijf. Heeft u al een ISO-9001-systeem? Prima, dan heeft u al een voorsprong bij het opbouwen van uw PrismaScope. Heeft u al een Balanced Scorecard-achtige managementrapportage? Uitstekend, dan kunt u heel snel de PrismaScope invoeren met slechts een aantal aanvullingen. Kind kan de was doen…

Een simpel en succesvol model

Een heel simpele maar doeltreffende methode van prestatiegerichte besturing is afkomstig uit de financiële hoek, de Balanced Scorecard van Kaplan & Norton. Men kwam tot het besef dat het alleen sturen op financiële kengetallen niet werkt; meestal ben je te laat met bijsturen, omdat je pas merkt dat de winst daalt als klanten al een tijdje afgehaakt zijn of als medewerkers minder gemotiveerd zijn. En dan is het al te laat om nog preventief bij te sturen en kun je in feite alleen nog puinruimen en opnieuw beginnen.

Dus besloot men het breder aan te pakken en vanuit de strategie werden vier vragen geformuleerd:

• KLANTEN: Hoe zien onze klanten ons?
  
• INTERNE PROCESSEN: Op welk gebied moeten we de eigen prestaties verbeteren?
  
• FINANCIËN: Hoe zien we er uit voor aandeelhouders en andere financiers?
  
• LEREND VERMOGEN/INNOVATIE: Kunnen we blijven verbeteren en groeien?
  

Vervolgens werden de antwoorden op deze vragen als succesfactoren geformuleerd en werden via prestatie-indicatoren de geboekte resultaten gemeten, uiteindelijk weer vertaald in de financiële kengetallen. De methode sloeg geweldig aan en werd bij veel bedrijven met succes ingevoerd, vooral omdat de strategie duidelijk werd doorvertaald naar de organisatie via de succesfactoren en prestatie-indicatoren. Daarnaast kwam er meer balans in de besturing door het nastreven van evenwicht tussen de vier doorslaggevende factoren.

Een belangrijk neveneffect van de Balanced Scorecard is dat vanuit de financiële hoek een brug geslagen werd met andere vakdisciplines; de financial controller wordt zo meer business controller.

Als nadeel van de Balanced Scorecard wordt genoemd dat er in verhouding tot bijvoorbeeld het INK-model weinig streven is naar een hoger kwaliteitsniveau van de organisatie en dat het essentiële aspect van de inzet van medewerkers niet expliciet als belangrijke en herkenbare factor werd meegenomen. Uiteindelijk lijkt het toch vooral om de financiën te gaan en worden zelfs klanten gezien als financiële melkkoeien...

In de praktijk blijken bedrijven die de Balanced Scorecard gebruiken vaak deze nuanceringen zelf aan te passen, want op zich is het besturingsmodel zeer flexibel. En via de vaak kleurrijke dashboard-rapportages zijn de essenties van de bedrijfsresultaten snel te herkennen.

Recht op je doel af met SMART!

De laatste tijd krijgen wij steeds vaker de vraag: ‘’Wat is SMART ook al weer?’’. Eigenlijk is het SMART principe heel eenvoudig! Even om het geheugen weer op te frissen volgt hier een snel cursus SMART:

Het echt duidelijk opstellen van een doel is soms lastig. Een doel kan na evaluatie te vaag geformuleerd zijn, of wat er precies bereikt moet worden komt niet duidelijk naar voren omdat slechts de wensen zijn geformuleerd. SMART is een hulpmiddel om doelen duidelijk te formuleren. Het acroniem staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden.

• Specifiek:

Een doel moet specifiek geformuleerd worden, dus wees specifiek in hetgeen wat behaald moet worden. De doelen moeten eenduidig zijn. Daarnaast moet het doel een waarneembare actie, gedrag of resultaat zijn waaraan een kwantitatief gegeven verbonden is. Een voorbeeld van een fout geformuleerd doel volgens de SMART principe: wij willen omzet zien. Volgens het SMART principe behoort het doel als volgt te worden geformuleerd: een stijging van de omzet.

• Meetbaar:

Een doel moet meetbaar zijn. Als een doel niet meetbaar is kan ook niet geëvalueerd worden of de doelen zijn behaald, of eventueel moeten worden bijgestuurd. Geef daarom altijd de waardes aan. Bijvoorbeeld: 10% stijging van de omzet in plaats van een stijging van de omzet. Maak een doel tastbaar.

• Acceptabel:

Een doel moet acceptabel zijn voor de medewerkers en/of het management. Met andere woorden: er moet een ambitie terug te vinden zijn in een doel, maar overdrijf niet. De zojuist besproken voorbeeld van 10%, moet dus acceptabel zijn. Wanneer het slecht gaat met een onderneming zowel in liquide zin als in opdrachtverwerving, is een 10% stijging van de omzet misschien iets te hoog gegrepen. Denk daar dus goed over na.

• Realistisch:

Realistisch en acceptabel hangen nauw met elkaar samen. Wees realistisch bij het opstellen van je doelen. Kijk goed naar de situatie waarin u zich bevindt. Doelen worden opgesteld om behaald te worden.

• Tijdsgebonden:

Bij het opstellen van een doel is het altijd belangrijk om aan te geven wanneer dit doel behaald moet worden. Moet de 10% stijging van de omzet morgen zijn, over een maand of eind 2008?

Ziet u door de bomen het bos nog wel?

Arme managers van bedrijven of instellingen. Het is een hele klus om een bedrijf of een politiekorps of een gemeente goed te besturen.

Je moet op zoveel zaken tegelijk letten en er komen telkens weer nieuwe invalshoeken of opdrachten bij, dat je constant loopt te stressen, alleen al vanwege het feit dat je het gevoel hebt dat je iets vergeten bent.

Gelukkig krijg je van alle kanten hulp aangeboden om de zaak weer onder controle te krijgen en soms zelfs om verbeteringen aan te brengen!

Kijk uw postbak er maar eens op na wat er zoal aan ondersteuning mogelijk is, zowel op het gebied van systemen, van methodieken, van adviesbureaus en om u zelf op te peppen kunt u workshops gaan volgen, seminars bijwonen enzovoorts. En mocht het helemaal niet meer lukken dan kunt u nog een interim manager inhuren, die weer netjes de zaken op orde helpt.

Wilt u het toch liever zelf doen? Pak dan het INK-model voor de diagnose, de Balanced Scorecard voor de prestatiegerichte besturing, gebruik de KAIZEN-aanpak of Six Sigma voor kwaliteitsverbetering, neem een ISO certificaat voor de borging, hanteer de Seven habits van Covey voor uw stijl van leidinggeven. Zeker weten dat u het nog drukker krijgt dan u al had en dat uw medewerkers op den duur apathisch zullen afhaken en weer gewoon aan hun werk zullen gaan met het bedienen van hun klanten.

Toch hebben al deze modellen en aanpakken en filosofieën hun sterke punten en kunnen bij goed gebruik geweldige positieve effecten te weeg brengen. Ons eerste advies is: beperk u tot één simpele en heldere methodiek die goed bij u en uw bedrijf past. En pas die methodiek ook een tijdje consequent toe, bijvoorbeeld een jaar of vijf. Zodat iedereen in het bedrijf de methode leert kennen, zich eigen kan maken en er uiteindelijk zijn voordeel mee kan doen. En neem dan het liefst een methodiek die mogelijkheden biedt om mee te groeien met de ontwikkelingen.

Ik ben benieuwd met welke methode u positieve ervaringen heeft, die u zich eigen heeft gemaakt, waar u mee kunt lezen en schrijven en die u mogelijk ook in het dagelijkse privéleven wel eens toepast.

In een volgende blog zal ik u iets vertellen over mijn persoonlijke favoriete managementmodel.