Als een biljartlakentje

Er moet mij iets van het hart. Iets dat mij al een poos dwars zit. En dan mag het in ons vak - en niet alleen in het onze - wellicht 'not done' zijn om het te benoemen, ik ga het toch doen.

Wij zijn goed gezelschap en met ons kunt u lachen. Maar ons werk nemen we erg serieus. Dat moet namelijk altijd goed zijn. Het moet kloppen. We besteden krankzinnig veel tijd aan het zorgen dat we altijd tevreden klanten hebben. En dat die klanten ook daadwerkelijk geholpen zijn met onze inzet. Niet dat ze louter dat gevoel hebben, maar - even benadrukkend - ook letterlijk een verbetersprong hebben gemaakt. Zorgplicht, noemen we dat. Ik twijfel er dan ook niet aan dat - mits Mijnheer van Klanteren zelf ook een beetje mee werkt - wij onszelf altijd eenvoudig terug verdienen.

Verrassend nieuws; expertise kost geld. Dat komt omdat het ook iets op moet leveren. Mensen moeten worden opgeleid, kennis moet actueel worden gehouden en wij vinden het zelfs belangrijk dat we heel dicht bij het vuur zitten en invloed op normontwikkeling hebben. Dat doen we niet met mensen die ooit bij een gecertificeerd bedrijf hebben gewerkt of een bijvak kwaliteitsmanagement hebben gehad van een les of 8. Ook niet met one trick ponies die heel goed kunnen KAM'en bij hun eigenlijke werkgever en die denken dat dat trucje - in bijklusmodus - overal werkt. 

U gaat er terecht vanuit dat de hovenier die uw tuin om komt spitten er ook voor zorgt dat uw gazonnetje uiteindelijk zo strak als een biljartlakentje oogt. En mocht ‘tuinman 1’ de Postcodeloterij winnen en de palmbomen op Barbados gaat bestuderen, wilt u toch dat zijn collega, ‘tuinman 2’, met evenveel energie en expertise de klus voor u afmaakt? Ja, dat leek mij ook.

Dat gezegd hebbende signaleer ik iets zorglijks; niet iedereen hanteert die logische aanpak (nou ja, zijn we in elk geval ook daar uniek in). Wij hebben namelijk een broertje dood aan fraaie praatjes, kleine lettertjes en het strategisch verzwijgen van bepaalde zaken om de leek (lees: de klant met een hulpvraag zonder verstand van zaken) naar binnen te hengelen. Bah, zelfs.

Ons zult u niet horen zeggen dat we het 'wel even fixen', zo'n managementsysteem. We gooien geen knip-en-plak-handboek over de schutting. Die interne audit van twee schema’s gaan we echt niet in 1 dagje uitvoeren. En we gaan u ook niet in 10 dagen - als ware het een rijbewijs (overigens, heeft u die nieuwbakken chauffeurs wel eens zien rijden, op de gratie van andermans remmen?) - voor certificatie klaar stomen. 

Dat. Kan. Niet.

Dat. Bestaat. Niet.

Dat. Doen. We. Niet.

Maar het gebeurt wel. Helaas. Het verbaast mij in dat licht dan ook weinig dat er nog steeds geroepen wordt dat “ISO” niets oplevert, behalve ge*piep*.

Voor alle duidelijkheid; er zijn voldoende concurrenten die het prima doen. Die ook gewoon vakwerk leveren. Die recht doen aan het vak, het net zo serieus nemen als wij,  mee helpen om het imago te verbeteren en bovenal goed zijn voor de klant. Maar die lopen tegen dezelfde muur op. Ze zeggen het misschien alleen niet hardop in een blogpost. Ik ben dus geenszins bang voor concurrentie. Kom maar op. Het is alleen zo jammer dat wanneer je een potentiële opdrachtgever juist goed informeert, precies uitlegt en specificeert wat er nodig is om tot certificatie te komen, deze zich uiteindelijk toch blind staart op uurtarieven (zonder rekening te houden met het aantal uren) en shortcuts die er feitelijk niet zijn.

Het vergt tijd om een systeem op maat te snijden. Het is de kunst van het weglaten om te voorkomen dat u met een papieren tijger met overgewicht blijft zitten. Dat kan niet in de helft van de tijd. Probeert uw zolderkameradviseur het toch, dan overziet hij met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid niet wat er echt nodig is om u voor te bereiden op certificatie. En doet er dan mogelijk toch twee keer zolang over. Of drie keer. Of het blijkt broddelwerk. Maar u zit al aan hem vast.

Ik beweer niet dat we nooit een steekje laten vallen. Kan gebeuren, soms (al is die frequentie lager dan een naadloos op schema rijdend OV). Maar we trekken dan wel het hele breiwerk op onze kosten uit en beginnen weer keurig met 'een recht een averecht'. Zo hoort dat. Ons uurtarief, dan wel ons leasetarief, is gebaseerd op opbouw van deskundigheid, inclusief kunnen terugvallen op collega’s en de zekerheid dat uw systeem past als een handschoen. Een mooie. Dat lijkt in eerste instantie meer te kosten, maar levert uiteindelijk veel meer op en blijkt veelal aan het eind van de rit gewoon voordeliger te zijn. U krijgt van ons zelfs een certificatiegarantie. Maar dan moet u wel braaf naar ons luisteren, dat wel.

Nog niet zo gek lang geleden was een opdrachtgever zo dapper om ons toch in te schakelen nadat-ie eerder voor een prijsvechter had gekozen. Hij gaf toe dat hij tamelijk penny wise, pound foolish was geweest. Het was een puinhoop, bleek na de certificatie audit. We hebben zijn systeem weer gereanimeerd en hem verder op weg geholpen. Hij zei nog; "Tja, als je pinda's betaalt, komen er aapjes werken'.

En zo is het.

Column - Er was eens...

Sinds de 5e editie van jaargang 26 (kortom; afgelopen juli) schrijf ik een column in het vakblad "Kwaliteit in Bedrijf".  Ik wil u die natuurlijk niet onthouden. Hieronder nummer drie. 

Alle columns krijgen  - hoe toepasselijk - het label "column". 

Er was eens…

Verrassend vaak krijgen we de vraag om, als onderdeel van een certificatietraject, een handboek op te stellen waarin omschreven staat hoe het zou moeten en niet hoe het feitelijk gaat - normeisen even buiten beschouwing gelaten. Met oog op de toekomst, zeg maar. Dat klinkt heel onlogisch - en dat is het ook, maar ik begrijp het wel. Tenminste, ik begrijp de aanvankelijke gedachte wel. De directie heeft een beeld van de ideale situatie, wil de weg van de minste weerstand kiezen, en is ervan overtuigd dat als ze maar gewoon opschrijft hoe de organisatie moet worden ingericht, deze zich hierop automatisch aanpast. Helaas. Althans, ik heb het nog nooit zien gebeuren. Wat er wel gebeurt is dat het personeel de nieuwe werkwijze geenszins serieus neemt. Veel gehoord op de werkvloer; ”Ze doen het zelf toch ook niet (refererend aan de directie en hoger management), waarom zou ik dan wel veranderen?” Hakken gaan met verbazingwekkende snelheid in het zand. Massaal ook. Weerstand wordt een sport. Dat was nu precies niet de bedoeling.

Geen goed idee dus, zo’n handboek dat meer weg heeft van een wensenlijst dan een verzameling hout snijdende werkwijzen. Is het wellicht toch het overwegen waard om niet alleen goed te kijken naar wat u wilt met uw organisatie, maar om ook eens heel goed naar de medewerkers te luisteren? En wat als u die informatie weet te combineren met wat de klant feitelijk van u vraagt? En stel nou dat u de resultaten daarvan eens opschrijft?

Sprookjesboeken schrijven kan immers altijd nog. En oh ja; een handboek is geen dikke stoffige ordner vol ongelezen proza. Toch?

Kwaliteit in Bedrijf - Artikel - 10 gouden regels voor een succesvol managementsysteem

En dit is er een in de categorie 'herhaling is de kracht van het onderwijs'. Speciaal voor de fijne mensen van de 'Kwaliteit in bedrijf' een artikel met ervaring in een nieuw jasje. Over hoe u de implementatie van een goed managementsysteem voor elkaar bokst.

10 gouden regels voor een succesvol managementsysteem

‘Gedoe’. ‘Papieren tijger’. ‘Rompslomp’. ‘Kost veel, levert weinig op’. Zo worden diverse managementsystemen soms omschreven. Onterecht, zeg ik. Een goed geïmplementeerd managementsysteem vertegenwoordigt geen van bovenstaande omschrijvingen maar houdt een organisatie scherp en laat haar continu verbeteren.

Laat ik de ISO 9001:2000 norm als voorbeeld aanwenden. Deze norm is bedoeld om helderheid, orde en rust te scheppen in een organisatie. Verbetermogelijkheden signaleren, efficiënter werken en kosten drukken. Het levert ‘en passant’ in veel branches ook nog een betere concurrentiepositie op. Een goed geïmplementeerd managementsysteem (bijvoorbeeld conform ISO 9001:2000) staat garant voor tevreden klanten. En u weet: Uw beste verkoper is een tevreden klant.

Ik help u graag een eindje op weg. Daarom 10 nuttige tips voor de implementatie van een succesvol managementsysteem:

1.    Bepaal doelstellingen en leg ze vast.
Een goede doelstelling voldoet aan het SMART-principe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden).

2.    Creëer draagvlak.
De implementatie verloopt een stuk soepeler wanneer iedereen meewerkt, dan wanneer de hakken collectief in het zand gaan. Motiveer de mensen die het systeem moeten dragen. Leg ze voldoende uit waarom iets op een bepaalde wijze moet gebeuren.

3.    Voer een nul-meting uit.
Bepaal de huidige positie van de organisatie. Leg het ‘sjabloon’ van het gewenste managementsysteem over de huidige situatie. Ga aan de slag met alle elementen die afwijken of ontbreken. Bekijk daarna pas de mogelijkheden ter verbetering van bestaande processen die al voldoen.

4.    Maak het managementsysteem op maat, gebaseerd op huidige werkwijze.
Ga dus niet met standaard handboeken aan de gang, of kopieën van een bevriende ondernemer. Een managementsysteem dat aansluit op de reeds bestaande werkwijze van de organisatie is vele malen makkelijker te implementeren en te onderhouden. Ieder bedrijf is uniek. Het uwe dus ook!

5.    Maak het niet ingewikkelder dan het is.
Dikke handboeken en ellenlange procedures waarin ieder detail is vastgelegd bevorderen de leesbaarheid niet. Bovendien zijn dergelijke systemen in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar en handhaafbaar. U creëert zo uw eigen keurslijf. Eenvoud is in dit geval uw beste vriend.

6.    Zorg dat de directie actief betrokken is.
Uitdaging: Laat de directie ook zelf het eigen beleid uitdragen. Directieleden moeten immers het goede voorbeeld geven.

7.    Delegeer.
Wanneer taken worden verdeeld is implementatie -en vooral ook onderhoud- aanmerkelijk eenvoudiger. Denk bijvoorbeeld aan het vormgeven van een projectteam.

8.    Controleer en verbeter.
Houdt de voortgang goed in de gaten. Maak vooral gebruik van het plan-do-check-act model van Deming.
Plan:    Plan een verbeteractiviteit.
Do:    Voer een verbeteractiviteit uit.
Check:    Analyseer de resultaten van de verandering.
Act:    Voer de verbeteractiviteit “breder” uit met nieuwe kennis en inzichten.
 

9.    Vraag om hulp.
‘Bij twijfel niet inhalen’. Dat geldt ook voor de wijze waarop een managementsysteem wordt opgebouwd. Indien u niet beschikt over voldoende kennis en ervaring -of hieraan twijfelt- laat een expert u dan adviseren. De investering in een (goede!) adviseur verdient zichzelf gegarandeerd terug. Kunt u het prima zelf? Doen!

10.    Een managementsysteem is een middel, geen doel.
Ook al eist uw klant misschien een certificaat -en u gaat om die reden over tot een certificering- richt u niet primair op het behalen van dat certificaat, maar gebruik het systeem om uw organisatie te verbeteren en slagvaardiger te maken.

En eigenlijk nog een elfde tip waarmee ik wil afsluiten: Wanneer u kiest voor de implementatie van een managementsysteem, doe het dan goed. Natuurlijk bestaat de kans een papieren tijger te creëren. En het zou in het ergste geval kunnen uitmonden in veel heisa wanneer de organisatie er niet klaar voor is, of een geldverslinder lijken wanneer het beoogde rendement uitblijft. U heeft het echter allemaal zélf in de hand. Vergelijkt u het maar met de aanschaf van een goede stofzuiger. U deed deze investering om uw vloeren eenvoudig en snel schoon te krijgen. Helaas wordt de gebruiksaanwijzing niet gelezen en blijft het apparaat vervolgens in de kast staan. Het staat wel stof te vangen, maar niet op de manier zoals het werd bedoeld. Treft deze stofzuiger dan blaam voor uw steeds vuiler wordend karpet?

Normen en normalisatie: niet meer dan normaal

Internationale studies wijzen uit dat ISO-normen een significante bijdrage leveren aan groei en welvaart. ISO-normen kunnen ook in deze tijd van economische terugval het verschil maken.

Op het eerste gezicht lijkt het schier onmogelijk voor organisaties om tegelijkertijd kwaliteit te verhogen en kosten aan te pakken. Maar toch raken we hiermee de kern van het nut van normen en normalisatie. Als een leverancier werkt met ISO-normen, dan kunnen afnemers er zeker van zijn dat hij bepaalde kwaliteitsdoelen nastreeft en voortdurend bezig is met verbeterpogingen en het stroomlijnen van processen, wat vertrouwen verschaft in de producten en diensten die worden afgenomen. Voeg daarbij het feit dat deze normen ontwikkeld worden door deskundigen die hun veld van expertise door en door kennen en ze hierdoor continu kunnen aanscherpen, dan is het duidelijk waarom normen zo belangrijk zijn voor nationale economieën.

Bestaande klanten behouden, nieuwe markten betreden
Recessie of groei, het is altijd belangrijk klanten te behouden. Ook als het gaat om klanttevredenheid zijn ISO-normen niet meer weg te denken. ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003 en ISO 10004 (nog in ontwikkeling) geven aan zowel bestaande als potentiële nieuwe klanten een duidelijk signaal af dat klanttevredenheid een kernwaarde is van de leverende organisatie. Die kernwaarde nastreven is sterk bepalend voor het succes van het betreden van nieuwe markten. Dit is het gebied waar ook een norm als ISO 9001 van onschatbare waarde is omdat hij aan potentiële klanten toont hoe een organisatie opereert en welke output te verwachten is. Hetzelfde geldt voor ISO 14001, de norm die helpt kosten van het gebruik van natuurlijke hulpbronnen te besparen en waarmee milieudoelen kunnen worden geïdentificeerd en beheerst.

Goed alternatief
Momenteel is ISO bezig met het ontwikkelen van een aantal nieuwe normen en richtlijnen. ISO 50001 bijvoorbeeld heeft een groot potentieel wat betreft het besparen op energiekosten. Ook de uitstoot van broeikasgassen -op dit gebied werkt ISO/TC 207 aan methoden ter kwantificering-, risico- en continuïteitsmanagement en maatschappelijk verantwoord ondernemen, staan volop bij ISO in de belangstelling.

Al deze nieuwe initiatieven zijn er niet alleen op gericht meerwaarde te leveren aan het bedrijfsleven. Ook overheden kunnen op grote schaal mee profiteren. Normen en normalisatie kunnen tot op zekere hoogte gezien worden als alternatieven voor regulering en wet- en regelgeving. De markt overspoelen met regels en wetten werkt alleen maar contraproductief. Normen -afspraken ontwikkeld op basis van consensus en best practice- geven overheden kant en klare en door alle partijen op vrijwillige basis nagestreefde oplossingen voor kwesties die ook wetgeving beoogt te reguleren.

Bron: ISO Focus

ISO-Cafe

"Gestresst? Staat u onder druk? Wanhopig om informatie? Geen inspiratie? Behoefte aan kennis over ISO en de internationale normalisatie? Kom naar het ISO Cafe!"

Zo wordt op ISO.org het ISO cafe aangekondigd. Ja, dat bestaat. Er is een heus online ISO cafe. Speciaal voor iedereen die meer wil weten over ISO.

Hier vindt u een overzicht van de ISO-systeem op een gebruikersvriendelijke manier en in begrijpelijke taal. U leert de basisprincipes van het ISO en wat ISO eigenlijk doet. Bovendien vindt u hier verschillende praktijkvoorbeelden uit een groot aantal branches en op diverse terreinen.

Kortom; alles wat u altijd al wilde weten, maar nooit heeft durven vragen.

4 O systematiek voor het oplossen van auditbevindingen

U bent geaudit. Intern of extern. Tijdens deze audit zijn er enkele tekortkomingen geconstateerd ten aanzien van het systeem. De tekortkomingen of NCF's (non conformities) moeten vanuit het kwaliteitssysteem gezien binnen een bepaalde periode opgelost worden.

Maar wat is de meest efficiënte manier om hier mee om te gaan? Er wordt namelijk verwacht dat een en ander goed benoemd wordt en dat ook de oplossing en operationaliteit goed aantoonbaar is.

Een goede manier om dat te doen is de 4 O systematiek. De 4 O systematiek is gebaseerd op de Oorzaak, Omvang, Oplossing en de Operationaliteit. Als die parameters goed benoemd zijn, kan het niet anders dan dat de follow-up afdoende is. Vaak wordt gebruik gemaakt van een standaard tabel zoals hieronder weergegeven. Ter inspiratie.

(klik op de tabel voor een vergroting)

De technische kant van ISO 17025 in vogelvlucht.

De 17025 is een strakke leidraad voor het verkrijgen van een beheerst proces. Dit geldt zowel voor het personeel als voor de uit te voeren analyses.

Kernwoorden hierin zijn “competentie”, “aantoonbaarheid” en “herleidbaarheid”.

Voor laboratoriumpersoneel kan bijvoorbeeld een competentieprofiel opgesteld worden met zaken die beheerst dienen te worden. Dit kunnen verschillende activiteiten zijn zoals het werken met bepaalde apparatuur, het uitvoeren van analyses en het opstellen van analyserapporten.

De beheersbaarheid van die activiteiten kan op verschillende manieren getoetst worden, bijvoorbeeld door het onder toezicht van een mentor uit voeren van de activiteiten en door middel van blinde testen (2^e lijnsonderzoek). Op die manier kun je meetbaar aantonen of iemand wel of niet competent is. Zo ja, dan kan er een formele autorisatie plaats vinden voor de getoetste onderdelen. Zo nee, dan kan er aan de hand van het competentieprofiel een opleidingsplan opgesteld worden zodat de gewenste competenties alsnog behaald kunnen worden.

Bij het uit voeren van analyses op een laboratorium zijn er altijd omstandigheden die mogelijk invloed kunnen hebben op het uiteindelijke resultaat. Als deze omstandigheden niet gekwalificeerd/gekwantificeerd zijn, dan heb je in principe te maken met een onbeheerst proces.

Het is dus van belang om alle kritische punten goed te onderzoeken en vast te leggen. Aan de hand hiervan kunnen dan procescontroles ontwikkeld worden die met de analyses meelopen. Vervolgens dienen de prestatiekenmerken van de analyses vastgesteld te worden. Het gaat dan om het bepalen van o.a de meetonzekerheid, herhaalbaarheid en reproduceerbaarheid.

Als de kritische punten en de prestatiekenmerken in kaart zijn gebracht en ze worden toegepast, dan heb je in principe een beheerst proces. Echter, er bestaat nog de mogelijkheid dat er een structurele fout of afwijking in het proces zit die er in een binnenlaboratorium toets niet uitkomt.

Het is dan ook van belang dat er, indien mogelijk, gebruik wordt gemaakt van een “blinde test” die uitgezet is door een externe organisator (3^e lijnscontrole), hiermee kun je de laboratorium uitslagen toetsen aan die van de organisator en de andere deelnemers. De verkregen uitslagen kunnen dan in een trendanalyse verwerkt worden, zodat afwijkingen makkelijk geconstateerd kunnen worden.

Wat is ISO 17025?

ISO 17025 (voluit NEN-EN-ISO/IEC 17025:2005) beschrijft de eisen voor de competentie van test- en kalibratielaboratoria. Hieronder vallen beproevingen en kalibraties die worden uitgevoerd met behulp van genormaliseerde methoden, methoden die niet genormaliseerd zijn en methoden die door het laboratorium zelf werden ontwikkeld. Deze internationale norm is van toepassing op alle organisaties die beproevingen en/of kalibraties uitvoeren. Hiertoe worden bijvoorbeeld gerekend laboratoria als eerste, tweede of derde partij, evenals laboratoria waar beproevingen en/of kalibraties deel uitmaken van inspecties en productcertificatie.

De eerste versie van deze norm is in 1999 gepubliceerd en verving toen de oude EN 45001. Een belangrijk onderdeel van ISO 17025 zijn de eisen die aan het kwaliteitsmanagementsysteem van een laboratoria worden gesteld.

De norm bevat alle eisen die beproevings- en kalibratielaboratoria nodig hebben om te kunnen aantonen dat ze:

• Werken met een goed functionerend managementsysteem met volledige beheersing van processen
• Technisch vaardig zijn
• In staat zijn technisch rechtsgeldige resultaten te leveren

De meest recente versie van de norm is in 2005 gepubliceerd. Wereldwijd wordt deze norm door ongeveer 25.000 laboratoria gehanteerd. De invloed van NEN-EN-ISO/IEC 17025 is zo groot omdat het in veel landen verplicht is deze norm toe te passen. Daarnaast gebruiken laboratoria in speciale sectoren zoals geneeskunde en microbiologie verschillende documenten die aan deze norm zijn ontleend.

Bij het aanpassen van de laatste versie is goed gekeken naar ISO 9001:2000. Dit was nodig omdat veel organisaties die gebruikmaken van de diensten van beproevings- en kalibratielaboratoria, zelf werken met een kwaliteitsmanagementsysteem volgens ISO 9001:2000 en dit ook van hun leveranciers eisen.

De veranderingen in eisen zijn echter beperkt gebleven:

• Er wordt een extra eis gesteld aan topmanagement op het gebied van communicatie.
• Van personeel wordt verwacht dat het zich bewust is van het belang van zijn activiteiten in relatie tot de doelstellingen.
• Continue verbetering van het managementsysteem met betrekking tot kwaliteit is toegevoegd aan het managementcommitment.
• Topmanagement moet nu ook waarborgen dat de integriteit van het managementsysteem intact blijft wanneer daarin veranderingen worden doorgevoerd.
• De hoofdstukken over corrigerende en preventieve maatregelen zijn wat breder geworden, ook gericht op kansen voor verbetering, maar bevatten verder geen ingrijpende veranderingen.
• In het hoofdstuk over waarborging van de kwaliteit van resultaten is als extra eis opgenomen dat kwaliteitsbeheersingsdata geanalyseerd worden en zo nodig acties ondernomen worden.
• In de terminologie zijn woorden in overeenstemming gebracht met ISO 9001; 'kwaliteitssysteem' is bijvoorbeeld veranderd in 'managementsysteem' of 'managementsysteem met betrekking tot kwaliteit'.
• Wanneer een laboratorium voldoet aan de eisen in ISO 17025, dan komt zijn kwaliteitsmanagementsysteem overeen met de principes van ISO 9001. Beide normen kunnen door laboratoria gebruikt worden als een raamwerk om klanten het vertrouwen te geven dat ze hun activiteiten beheersen. Alleen NEN-EN-ISO/IEC 17025 kan gebruikt worden om de technische competenties specifiek voor laboratoria aan te tonen.

Laboratoria kunnen ervoor kiezen geaccrediteerd te worden voor NEN-EN-ISO/IEC 17025:2005, gecertificeerd te worden op basis van ISO 9001:2000 of beide. Het accreditatieproces en het certificatieproces zijn echter twee gescheiden acties.

Bron: Nen

Gastblogger: Tom Van de Sande – Fibrecount België

Maart wordt professioneel afgesloten door Tom Van de Sande. Hij is de bevlogen Quality Manager bij Fibrecount te België. Tom is inmiddels ervaringsdeskundige op het gebied van externe audits. Zijn kwaliteitssysteem is gebaseerd op ISO 17020, ISO 17025, BRL 5052 en VCA en wordt vanzelfsprekend geregeld getoetst. Bij sommigen ontstaat echter meer dan eens kort voor een audit een stevige dosis stress. Nergens voor nodig. Wanneer je je werk gewoon goed doet is er niets aan de hand. En de eerste bijtende auditor moet nog geboren worden. Maar voor een goede voorbereiding: Hieronder dus Tom’s Top Tips voor een succesvolle externe audit!

Externe audits: Paniek of Uitdaging

We maken het allemaal mee tijdens onze eerste externe audits: we voelen ons aangevallen, er heerst algemene nervositeit en paniek, we nemen opmerkingen persoonlijk, het lijkt wel of de auditor ons het bloed vanonder de nagels haalt, collega’s mijden ons angstvallig omwille van die grote donderwolk die boven ons hoofd hangt, we willen het luid uitschreeuwen uit frustratie…

Nochtans hoeft het niet zo te zijn, hoef je een audit niet met een slecht gevoel te verlaten. Na het een paar keer te “ondergaan”, kweek je hiertegen een olifantenhuid en leer je het auditingproces in een ander daglicht zien. Ga maar na: afgezien van feedback van je klanten (die zich dan bovendien vooral op service en product baseren), zijn auditors bijna de enige externe bron die je kwaliteitssysteem (be)keuren. Zelf werk je dag in dag uit met je systeem en merk je bepaalde zaken uit gewoonte niet meer op. Bovendien zijn het specialisten als het op kwaliteitsmanagement aankomt en kunnen ze zeer inspirerend werken. Zie jezelf dus niet als verdediger of slachtoffer, maar eerder als gids die de auditor op een wandeling doorheen jouw kwaliteitsland begeleidt.

Een paar kleine tips, gebaseerd op zaken die ik inmiddels heb geleerd:

• Bereid de audit voor door nog een laatste keer je kwaliteitstaken te overlopen. Zijn je kalenders op orde? De interne audits uitgevoerd? Verslagen van meetings, directiebeoordelingen bij de hand? Correctieve en preventieve maatregelen bij de tijd? Zorg dat je alle nodige informatie snel tevoorschijn kan toveren. Het maakt een vrij slordige indruk als je, met een hoofd als een boei, alle kasten en lades moet doorzoeken naar dat ene verslag waar hij/zij om vraagt…

• Bereid je collega’s voor, eventueel met een korte vergadering. Leg het doel van een dergelijke audit uit, het verloop en welke rol zij daarin kunnen spelen. Peper hen in dat ze beleefd, duidelijk, maar vooral “to the point” moeten antwoorden op vragen van auditors. Sommige mensen hebben wel eens het idee dat auditors geïnteresseerd zin in hun hele levensverhaal. Niet bepaald dus. En bovendien flappen ze er vaak dan ook nog dingen uit die verkeerd zijn of die een auditor op een bepaald (dwaal)spoor kunnen brengen. Maan je collega’s ook tot kalmte aan. Mensen ervaren een interview door een auditor soms als een kruisverhoor. Niet nodig. Laat hen de auditors zien als een klant die interesse toont in wat ze binnen het bedrijf doen. Druk hen op het hart dat ze eerlijk en direct moeten antwoorden. Niks is erger dan medewerkers die vaag wat mompelen, totaal verward overkomen of de verantwoordelijkheid bij een ander neerleggen terwijl ze het wel horen te weten. Het is ook niet de bedoeling dat jij voor je collega’s gaat antwoorden, maar je kan ze natuurlijk altijd met een goedkeurend knikje of waarschuwende blik een beetje sturen. Vermijd echter obscure handsignalen of overdreven souffleurgedrag. Dat valt vaak nogal op.
  

• Bereid jezelf op de audit voor. Zie jezelf als de gids en leidt de bezoekers naar de bezienswaardigheden die ze willen ontdekken en waarvan ze graag het achterliggende verhaal kennen. Ga niet gelijk op in details, maar hou een overzicht. Onthoud immers dat een auditor wel vaak je kwaliteitshandboek gelezen zal hebben, maar niet elke finesse van je bedrijf kent. Probeer aan de hand van de vragen die ze stellen te volgen waar ze naartoe willen en anticipeer. Wees ook eerlijk in je handelen en uitspraken. Als een auditor voelt dat hij of zij voorgelogen wordt, werkt dat als een rode lap op een stier…
  

• Bewaar ook zelf de absolute kalmte. Als jij het niet kan, kan je dat ook niet van je collega’s verwachten. Wordt het je toch allemaal even te veel? Laat niets merken aan de auditor (hoewel deze mensen natuurlijk wel vaak over een redelijke dosis mensenkennis in dit opzicht beschikken) en vraag even een korte pauze, bijvoorbeeld om naar het toilet te gaan. Was je handen, adem een paar keer diep in, haal desnoods even kort een frisse neus. Keer dan terug met opgeheven hoofd en ga er weer tegenaan.
  

• Zie de opmerkingen die vallen tijdens de audit als verbetermogelijkheden, niet als kritiek op jou of je werk. Uiteindelijk wil je niet betalen voor een vernederende afkraaksessie, maar wel voor iets constructiefs dat je systeem helpt te verbeteren.
  

• Maak voor jezelf notities bij elke randopmerking, hoe onschuldig vaak ook, die een auditor maakt. Deze mensen zijn vaak niet te beroerd om hier of daar een klein beetje advies te laten doorschemeren. Profiteer van de ervaring die je op dat moment in huis haalt.
  

• Vaak kan een geregistreerde non-conformity werken als een “stok achter de deur”. Dat geldt dan eerder voor kwaliteitsmedewerkers die soms moeite hebben met het doordrukken of invoeren van een bepaald beleid. Als een CI op dat moment je mening deelt, sta je al een beetje sterker.
  

• Na afloop, in zoverre dat niet automatisch gebeurt, is het altijd handig tijdens het eindgesprek de audit even te resumeren. Vraag naar algemene indrukken, sterke punten en zwakheden. Ga zeker niet met getrokken wapens uit elkaar… Je zal immers vaak later nog met deze mensen in contact komen tijdens de verslaglegging van je correctieve en preventieve acties of tijdens een vervolgbezoek.
  

• Laat naderhand de gemaakte opmerkingen even (’s nachts) bezinken. Ga zeker niet gelijk een hoop acties plannen en uitvoeren. Je hebt een helder hoofd nodig, en vaak een flinke dosis inzicht en creativiteit, om non-conformities op een gepaste manier aan te pakken. Ga zeker niet bij de pakken neerzitten als je een imposant lijstje aan bekeuringen te verwerken krijgt. Het is nooit het eind van de wereld. Onthoud dat eens je alle oplossingen op de rit hebt, je systeem weer een grote sprong voorwaarts gemaakt heeft.
  

• Gebruik bij voorkeur de systematiek van de 4 O’s om problemen op te lossen:
• Oorzaak en omvang: wat is de oorzaak van je probleem en waarop heeft het allemaal betrekking;
• Oplossing: hoe ga je het probleem aanpakken, zowel correctief als preventief. Leg ook verantwoordelijkheden vast, alsook termijnen;
• Operationaliteit: hoe kan je controleren of je oplossing effectief is, welke stukken kan je eventueel aandragen om de operationaliteit aantoonbaar te maken;
• Oordeel: voer een kleine audit of controle uit op het betreffende onderdeel van je systeem en ga na of je oplossing doeltreffend was.
  

• Communiceer open over de resultaten van de audit, en de maatregelen die daarop volgen, naar je collega’s toe. Ook zij zijn erbij gebaat te weten hoe jullie systeem beoordeeld werd. Bovendien komen ze misschien wel aandraven met een creatief/constructief idee dat kan bijdragen ter verbetering van het geheel.
  

• Beoordeel bij de voorbereiding van een nieuwe externe audit nog een keertje de operationaliteit van de maatregelen genomen naar aanleiding van de vorige audit. Dit zijn vaak de eerste zaken waar een auditor naar kijkt.

Gedaan dus met de klamme handjes en de hoge bloeddruk aan de vooravond van een audit. Ga de uitdaging met een glimlach tegemoet…

Tom Van de Sande
Quality manager
Fibrecount België